Автосервис в СССР, как создавался с нуля и советский принцип "ты мне – я тебе",

harmfulgrumpy — 30.05.2022 продолжение, начало - Автосервис в СССР, как создавался с нуля и советский принцип "ты мне – я тебе", часть первая

фото из Как ремонтировали машины в СССР? Подпольный автосервис в 80-е годы, воспоминания С. А. Вегова https://www.drive2.ru/b/496009762450702362?page=3

Из мемуаров Кислюка Р.Д., взято у jlm_taurus

В начале 1971 года Поляков вызвал меня к себе и сказал, что теперь я должен организовать в СССР систему автосервиса. Без автосервиса завод работать не сможет, и производство автомобилей может захлебнуться.

Я, конечно, не представлял, во что влип. Заместителем председателя Совета министров СССР по машиностроению в то время был Владимир Николаевич Новиков, он мне сказал, что я не представляю себе, какую “плевательницу” мне предстоит создать. Это, как раз то плохо контролируемое дело, которое может утопить своего создателя, так как всегда будут недовольные работой этой службы и всегда будет повод для недовольства. Он сказал пророческие слова, и действительно, чем больше мы создавали мощностей по автосервису, тем больше получали неприятностей.

По официальной статистике в стране действовали два десятка так называемых станций техобслуживания, на которых работало около шестисот человек. Всего. В Москве имелась одна станция, которая обслуживала дипломатический корпус, и всё. На существующих так называемых станциях технического обслуживания автомобилей диагностического и технологического оборудования практически не было. Были смотровые ямы (как правило, полные грязи, отработанного масла и прочей дряни).Стендов по диагностике не существовало. Балансировка колес не производилась. Думаю, что с сегодняшней “высоты” работы с обслуживанием автомобилей видно, что мы в то время были на “пещерном” уровне.
Начал я с того, что познакомился с работниками отдела. Борис Петрович Калинин был единственный грамотный профессионал, и надо сказать, что им уже были сделаны первые шаги для решения проблем техобслуживания. Когда я появился, в этой службе действовала малюсенькая станция по техническому обслуживанию, площадью четыреста-пятьсот метров квадратных. И маленькая станция была задействована в Минске, где объявился энтузиаст-автомобилист по фамилии Франк. В самом отделе работало с десяток человек. Директором станции был Михаил Долгополов, заместителем – Осадченко. Кроме них работал еще Виктор Степанович Фомин.

Каждый год ВАЗ должен был выпускать 660 тысяч автомобилей. Представьте себе, что через четыре года автомобилей станет больше двух миллионов, а технического обслуживания нет! Значит, даем зеленую улицу теневикам. Этого нельзя было допустить. Завод день ото дня наращивал выпуск и нужно было принимать экстраординарные меры.
Прежде всего требовалось определить коцепцию автосервиса.

Как же это делается у западных соседей? Ну, например, у американцев. У них по статистике имеется одна станция техобслуживания на 200 автомобилей, находящихся в частных руках. Каждая автомобильная фирма имеет специализированные центры технического обслуживания на территории продажи и достаточное количество станций. Потребитель покупает автомобиль на фирменых центрах или у сертифицированного диллера только после предпродажной подготовки. Т.е. машина проверена и полностью подготовлена к эксплуатации, имеются даже госномера и страховка. Определяются и оформляются гарантийные обязательства фирмы. Первым условием сохранения гарантии явлется периодический планово-предупредительный ремонт.

В нашей стране это существовало только на объектах и технике Аэрофлота и Министерства обороны. Станций много, поэтому начинается конкуренция и борьба за клиента. Первое, что для этого делается - то увеличивается производительность труда. С помощью чего? Обучение персонала, применения малой механизации, специального оборудования, улучшение культуры производства. Система заработной платы должна быть привязана к результатам трудовой деятельности. Работнику не должно быть выгодно работать “мимо кассы”. Еще одна немаловажная деталь - бесперебойное обеспечение запасными частями. В идеале все должно происходить следующим образом. Клиент приезжает, отдает свою машину приемщику и идет пить кофе в ближайший бар или уезжает на работу. В назначенное время он появляется на станции, расплачивается и забирает отремонтированную машину. На Западе есть еще одна услуга - человеку сдавшему автомобиль в ремонт предоставляют другую машину, на время ремонта его собственной. Когда мы попробовали обсудить наметки с коллегами-заводчанами услышали суждения типа - это, мол, “розовая мечта идиота”. Огромная страна. Попробуй “накрой” такую громадину сетью станций и центров. Это ведь сегодня тысячи частных станций с любым профилем ремонта, а тогда ... НИЧЕГО! В нашей стране все зависело от согласований с властями.

Мы подготовили проект постановление правительства по созданию пятидесяти передвижных станций. Надо сказать, что председатель Совета министров СССР Алексей Николаевич Косыгин сразу же подписал это постановление. Каждая передвижная станция состояла из трех автомобилей - МАЗ или КАЗ, УАЗ пассажирский и ВАЗ. Эти станции мы укомплектовывали пятью специалистами, кроме того, выдали палатку, запчасти, инструмент, спецодежду. Срочно обучили двести пятьдесят человек и по нашей разнарядке отправили “первопроходцев” в определенные нами точки страны. После этого сразу же подготовили постановление о создании еще пятидесяти станций и быстро подписали его в правительстве.

Можно представить, как непросто было обучить пятьсот человек всем тонкостям автосервиса, бухгалтерии, общения с властями и прочим премудростям для самостоятельной деятельности.

Разработали маршруты для всех передвижных станций. Где могли, согласовали с местными властями. И все пошло - поехало. Мы стали отправлять товарные автомобили только в районы и области, где были наши “передвижки”. Постепенно на местах нам давали помещения под организацию постоянного технического обслуживания. Параллельно мы закупали необходимое оборудование. Только с нашим появлением стали появляться подъемники, работа с автомобилями велась уже не в грязных канавах, а на чистых площадях. Мы на ВАЗе хорошо понимали, что такое культура производства. Клиенты тоже обратили внимание на совершенно другой подход к сервису. Параллельно мы создавали институт инженеров по гарантийному обслуживанию.

Наш завод впервые в истории отечественного автомобилестроения ввел гарантийный период эксплуатации автомобиля в течение одного года и двадцати тысяч километров пробега. К хорошему люди привыкают мгновенно, и сразу же появились желающие сделать все, что можно, бесплатно. И это правильно. Если человек имеет право – он должен получить бесплатно все, на что имеет право.
Иногда региональные власти мешали развитию автотехобслуживания на своих территориях. Поэтому, с начала реализации автомобилей было введено правило - разрешение на поставку машин в тот или иной район страны давала наша служба. Разрешение давалось только за моей подписью.

Руководители на местах по-разному относились к вопросу поставок автомобилей. Многие из них беспросветно отстали. Мышление у них было просто пещерное. Даже то элементарное обстоятельство, что реализация автомобилей дает кассовый план региону, они просто не осознавали. К таким деятелям я бы отнес, например, министра бытового обслуживания Латвии, который говорил мне, что автомобили Латвии не нужны, так как они отвлекают людей от полезной деятельности. А то, что наши автомобили в то время были на общем фоне самые скоростные, он считал тоже дефектом. По его мнению, скорость должна быть безопасной, не более тридцати километров в час. Убедить я его ни в чем не смог и вынужден был пойти к секретарю ЦК КПСС Латвии и рассказать ему о дремучем министре.
После той встречи все в Латвии изменилось. Мы развернули кипучую деятельность.

Я объехал все районы республики и подобрал несколько помещений для их развития под станции, подбирал и согласовывал с руководством республики подходящих руководителей.
Аналогичным “мыслителем” был первый секретарь Хабаровского обкома партии. Он говорил, что автомобили им не нужны, и что это глупость – строить автосервис, а то, что автосервис развивается за рубежом, то, по его мнению, это просто блажь капиталистов. Из-за дурости этого секретаря мы опоздали с началом строительства автоцентра в Хабаровске. Начали строить только через три года, да и строили очень плохо.

Встречались руководители и другого плана. Например, в Грузии секретарем ЦК компартии по бытовым вопросам была женщина по фамилии Думбадзе, с очень жестким характером и большими материальными запросами. Ремонтом автомобилей занималась группа коррумпированных, очень богатых людей во главе с деятелем по фамилии Микаутадзе, по кличке “Чомбе”. Этот человек давал крупные взятки “товарищу” Думбадзе. Она с его подачи прислала телеграмму на завод, что у них автосервис развит, наши передвижки им не нужны, и чтобы мы не лезли к ним в республику. Одновременно они арестовали две наших передвижных станции, а персоналу предложили покинуть Грузию.

Это для меня был вызов к барьеру, и я решил дать бой. Во-первых, запретил поставку автомобилей в Грузию. А можно себе представить, это был самый богатый регион – и без машин. Во-вторых, сам с помощником Володей Самарским вылетел в Грузию. Предварительно попросил Полякова позвонить в Совет министров Грузии, где первым замом предсовмина был Шалва Давидович Кикнадзе, бывший директор Кутаисского автозавода.

Прилетел в Тбилиси и сразу пошел к Кикнадзе. Я предложил ему, чтобы найти истину, создать две рабочие группы. Группу специалистов "АВТОВАЗа" в моем лице, в лице директора будущего автоцентра, еще двух наших специалистов и группу Микаутадзе. А потом вместе объехать все станции по ремонту автомашин в Грузии. Такое решение было поддержано.

Вначале мы попросили показать то, что есть в Тбилиси. Это был полный кошмар: два - три грязных сарая с вонючими ямами – и это называлось станциями в столице. Мой соратник Самарский записывал все, что я ему диктовал. Навели необходимые справки. По полученным сведениям, Микаутадзе (он же “Чомбе”) взятки брал бриллиантами и золотом. Поехали мы дальше на четырех автомобилях и за трое суток объездили всю Грузию, насмотрелись на полное убожество везде. Ко мне подошел Володя Самарский:
- Рафаэль Давидивич, “Чомбе” предлагает мне три тысячи рублей за записную книжку в которую я записывал то, что вы мне диктовали!
- Можешь смело отдавать. Я и так все помню.

Фактически автосервис отсутствовал. Держалось все на продаже запчастей по завышенным в два-три раза ценам. Все делалось частным порядком, никакого учета, никакой бухгалтерии. Запчасти у “Чомбе” приобретались за наличные, цены были астрономические - до десяти раз выше установленных. Инструмента нормального и специального у слесарей не имелось. Оборудования никакого. Ни одного подъемника, ни одного стенда, никакой диагностики. Везде были не станции, а помойки в сараях. Что было хорошо организовано, то это “хлеб-соль”, то есть питание, а главное, выпивка. Кушать мы, конечно, кушали, но за все время вояжа никто из моих соратников не выпил ни рюмки.

Работали мы по шестнадцать часов в сутки. На второй день команда “Чомбе” попросила нас перейти на восьмичасовой рабочий день, но я не согласился. Понятно, что до "АВТОВАЗа" и на "АВТОВАЗе" я получил отдичную качественную тренировку на выносливость. Мы в эти дни были закручены как пружина. Наконец, на третий день, в два часа ночи возвратились в Тбилиси, в девять утра должны уже были быть у Кикнадзе.
Я заранее предупредил директора спецавтоцентра, чтобы нас ждала машинистка. За два часа надиктовав справку, мы до половины восьмого поспали.

Поднялись вовремя, побрились, слегка закусили и отправились в Совет министров – он был рядом с гостиницей. Ровно в девять мы были у Кикнадзе, туда же пришла небритая, разбитая и усталая команда Микаутадзе. Я положил отпечатанную, предельно конкретную справку на стол. Второй экземпляр отдал Микаутадзе. Сцена была потрясающей. Как в “Ревизоре”. Молчание, пока читал Кикнадзе справку и после чтения было потрясающим. Этот бой мы полностью выиграли. Арестованные передвижные станции отпустили и мы стали ускоренно развивать в Грузии сеть АвтоВАЗтехобслуживания.

Совместно с итальянскими специалистами было разработано два проекта специализированных автоцентров. Один проект – на семьдесят пять постов, который затем был осуществлен как головной у нас в Тольятти около автозавода. Второй проект - 50-постового спецавтоцентра - официально был привязан к тридцати двум городам СССР. Затем он был использован для строительства еще нескольких центров. Надо отдать должное Борису Петровичу Калинину, он активно участвовал в создании проекта.

Строительство автоцентров в различных городах велось различными министерствами, разными темпами и разного качества. Вот маленький пример – один из самых красивых и рационально исполненных был спецавтоцентр в городе Ашхабаде в Туркмении. Строительство курировал секретарь горкома партии Сапар Мурат Ниязов. Ныне Сапар Ниязов – туркменбаши (отец всех туркмен), является президентом Туркмении и за время его президентства в Ашхабаде построено большое количество красивых сооружений. Вообще Ашхабад стал выглядеть настоящей столицей государства.

Случалось и другое. Например, на Украине, в Днепропетровске и Кривом Роге, амбиций было много, а толку мало. Построено неважно, и сроки сдвинулись были на полгода. Так же плохо было в Свердловске, Фрунзе, Баку и ряде других городов. Все это заставляло меня встречаться с секретарями Центральных Комитетов компартий республик, секретарями обкомов, председателями Советов министров и облисполкомов. Моя жизнь превратилась в череду бесконечных командировок. Выяснение отношений. У большинства местных начальников, где шло строительство центров, амбиций, было больше, чем ума и понимания проблем. Эти местные князьки и сейчас сохранили кое-где свои позиции.

Начиная с 1974 года в строй стали вводиться специализированные автоцентры. Надо отметить, что директора, в основной своей массе, подобрались активные и боеспособные. Я хотел бы некоторых из них отметить.

на Ил-62 – в Ташкент. А там в эти дни комитет народного контроля рассматривал дела Самаркандского спецавтоцентра и записал в проекте решения: уволить директора Константина Пачаса – грека, бывшего солдата армии ЭЛАС, которую вывезли наши корабли из Греции. Причина увольнения явно притянутая. Желание уволить у председателя комитета совершенно ясное. Он хотел поставить на это место своего родственника.

Я пошел в ЦК компартии Узбекистана, в промышленный отдел, и сказал, что вынужден просить встречи с Ш. Р. Рашидовым. Они знали о моих отношениях с Рашидовым и посоветовали председателю комитета народного контроля Яхьяеву не играть с огнем. Так удалось потушить этот конфликт. И в это время – совершенно аналогичная обстановка в Грузии. Там задумали уволить директора спецавтоцентра Важу Коберидзе. Я сразу вылетел в Тбилиси и там тоже сумел погасить надуманное дело. Мне то все было понятно. Пока было много трудностей и забот, властьимущие могли было терпеть любого человека на месте директора центра. Но вот тяжелый период позади, теперь можно поставить родственника и свободно стричь свои дивиденты.

Вот цифры . За первые десять лет своего существования наши классы и школы обучили профессии более ста тысяч человек. Это по официальным данным, а практически гораздо больше. Причем обученные нами специалисты уходили работать в другие системы или самостоятельно, где законно, а где и незаконно организовывали частные авторемонтные фирмы и фирмешки. Но все это было стихийно. Я решил воспользоваться частной инициативой и взять это под вазовское крыло. Выдавть( вернее-продавать) частникам запчасти, инструмент, обкладывать их определенным налогом, выдавать удостоверения на квалифификацию и право обслуживания наших автомобилей.

С этими мыслями обратился к М.А.Суслову, нашему депутату в Верховном Совете страны, в то время секретарю ЦК КПСС и члену Политбюро. Объяснил ему наши предложения и вообще сказал, что “бытовку” надо отдавать в частные руки. Он был возмущен: “ Вы что, хотите реставрации капитализма у нас в стране!” Поняв, с кем имею дело, я сразу начал отрабатывать назад и постарался покинуть строгий дом на Старой площади, цитадель ортодоксального марксизма, которой предстояло просуществовать еще десять лет. Но мы этого не знали.

Приведу хотя бы перечень министерств, с которыми мы официально работали по строительству системы. Министерства в то время были мощными организациями с миллионами работающих и огромными объемами производства. Кроме министерств по строительству были задействованы десятки проектных институтов по проектированию и привязке объектов. Например, Министерство строительства СССР возводило нам восемь автоцентров и двенадцать станций, и география впечатляет: Ашхабад и Вильнюс, Владивосток и Сухуми, Новосибирск и Ленинабад, Душанбе, Пенза и так далее. Министерство промышленного строительства СССР строило пять центров и десять станций. География: Кировабад, Витебск, Орджоникидзе, Омск и так далее. Минтяжстрой СССР пять автоцентров и двадцать одну станцию, география: Красноярск, Талды-Курган, Мурманск , Целиноград, Магнитогорск, Нальчик и так далее. Все это стоило миллионы и миллионы рублей. Нужно было эти рубли получить, а кроме этого нужно было заставить министерства их освоить. Не зря Поляков говорил, что создать систему автосервиса в СССР – это сложнее, чем построить автозавод.

Госплан СССР стал для нас родным домом. Мы с Женей знали всех, кто имел отношение к финансированию строек и командовал министерствами, исполнителями. Соответственно и они нас хорошо знали. Был один фактор, который помогал нам в работе – это наличие собственных “Жигулей” у многих руководителей, и, конечно, наша помощь им в техническом обслуживании. Нам были знакомы все первые руководители Госплана, мы их систематически посещали и просвещали. В год мы расходовали на строительство и приобретение оборудования и материалов более шестидесяти миллионов рублей. Эти деньги нужно было добыть. Как-то путем всяческих ухищрений мы добились, чтобы в народно-хозяйственный план СССР, в строчку по “АВТОВАЗу” включили тридцать или сорок миллионов рублей для нужд АвтоВАЗтехобслуживания.

Радостный и гордый, возвращаюсь в Тольятти. Как говорится, “на коне”. Но здесь мне сообщают, что вчера Поляков эти деньги у нас забрал и направил их на строительство жилья. Иду к Полякову возмущенный и настаиваю, чтобы он отдал нам эти выстраданные миллионы и слышу: “ На жилье не хватает денег, строительная дирекция не способна решить эти проблемы. А вы себе еще добудете.”

После этого я немедленно вылетаю в Москву, в Госплан. Идем с Фроловым к Николаю Николаевичу Барышникову – начальнику отдела свободного баланса СССР. Рассказываю ему нашу эпопею. Он, собственно, первую часть о выделении нам средств уже знал. “ Ладно, не волнуйтесь. Для вас будет отдельная строчка в Народно-хозяйственном плане.”

Он объяснил, что “миллиарды” готовят председатель Госплана и его замы, а все, что за запятой (а там миллионы) решает он сам. Мы в результате получили отдельную строчку в Союзном плане, и ее уже у нас Поляков забрать не мог.

Второй эпизод тоже с связан деньгами. Нигде никто ничего нам не давал. Я пошел к Владимиру Николаевичу Новикову, заместителю председателя Совета министров СССР по машиностроению и попросил выделить сколько-то миллионов. Он сказал, что ничего не может дать. Я звоню Полякову и рассказываю обстановку: “ У Косыгина были?”
Я отвечаю, что Косыгин – председатель Совета министров, и я по уровню не могу идти к нему. Поляков мне в ответ: “ Вы не себе дачу строите, а решаете государственный вопрос.”
После этого звоню помощнику Косыгина, благо я его знал, и он владелец “Жигулей”, и прошу организовать встречу с Алексеем Николаевичем Косыгиным. Осенний – фамилия помощника – спрашивает: “ А ты за три минуты можешь доложить проблему?”
Я ему в ответ, что я и за минуту доложу. Встреча состоялась, дело было решено, а Косыгин меня расспрашивал еще полчаса, и я видел, что ему это интересно.

О третьей истории нужно рассказать особо. Я не зря говорю, что в период своей работы на том или ином поприще всегда вводил что-нибудь принципиально новое. Конечно, каждый раз у меня были союзники или соучастники. Вот таким соучастником был Александр Ибрагимович Ясинский. По натуре Ясинский авантюрист высшей категории - в хорошем смысле этого слова. Дело в том, что мы с Ясинским стали расходовать заводские средства, отчисляемые на капитальный ремонт. Завод был новый и оборудование, соответственно, было новым, а средства по капитальному ремонту все равно начислялись и мы по двадцать-тридцать миллионов направляли на строительство станций и центров. Это было серьезное уголовное преступление, и “по статье” можно было получить добрых пять лет.
Меня вызвал “на ковер” генеральный прокурор СССР Рекунков и потребовал объяснений. Почему-то меня всегда первым “отдирали” за все “прегрешения”. Смотрю, передо мной человек выше среднего роста, взгляд цепкий, жесткий, настоящий прокурорский. Рекунков прочитал мне мораль, но потом внимательно выслушал все объяснения. Что при сотнях тысяч выпускаемых автомобилей отсутствие гарантийных и ремонтных мощностей взорвет обстановку вокруг завода и может даже остановить его. Рекунков сказал, что он нас поддержит и даст своим прокурорам на местах указание, чтобы они не возбуждали уголовных дел по этим нарушениям.

Работа по созданию сети АвтоВАЗтехобслуживания шла очень интенсивно. Чтобы держать “руку на пульсе”, я в 1972 году ввел ежеквартальные балансовые комиссии. На эти мероприятия приглашались абсолютно все директора спецавтоцентров и станций. Каждый отчитывался за освоение средств, за строительство, услуги населению, комплектование коллектива и прочие показатели работы. Идея таких балансовых совещаний была такая: кроме чисто производственных дел – я создавал общесоюзный комитет руководителей.

...По его сценарию был поставлен фильм “Трое на шоссе” о водителях дальнобойщиках того времени. Чтобы чтобы изучить проблему, он устроился на работу на автобазу вторым водителем на трейлер. Первым водителем был одессит, очень опытный специалист, знал всё и всех, и с таким напарником Володя ушел в рейс. Вначале они поехали в Ровно, где купили нужные им документы, накладные и прочие бумаги. Затем пошли в рейс по путевке и быстро все сделали. Затем левый рейс в Молдавию, а оттуда загрузили яблоки. Самое главное было знать кому, как и где давать взятки.

Кроме того, Кунин вооружился диктофоном и многие эпизады записывал. Подъезжают они к Киеву, напарник говорит: “ Дашь стольник капитану милиции на въездном КПП, и по окружной проходим Киев.” Подъезжают к КПП, Кунин дает двадцать пять рублей. Капитан ему: “ Что! Мне капитану и коммунисту! Не меньше ста!” Володя : “ Я дам вам стольник, а на выезде с меня еще потребуют.” Капитан ему: “Фирма работает без сбоев и обмана.” Кунин : “ Поехали вместе до выездного КПП и там рассчитаемся.”

Капитан садится, и они едут до выездного, там Володя отдает деньги, но капитан говорит: “ Еще три рубля на такси, чтобы я доехал назад.”
Все они провернули, товар сдали, деньги получили. На базе тоже нужно было платить. Механику, бухгалтеру, директору, слесарю и даже мойщику. Фильм этот был в прокате, но недолго. Против выступили ГАИ и МВД, фильм положили на полку. В Тольятти его привозил Кунин, и мы его видели.

....Есть принцип - добро нужно делать избирательно и без излишеств. Вот маленький примерчик. В Ленинабаде, ныне Ходженте – это Таджикистан, существует хороший ковровый комбинат. Пользуясь тем, что двенадцать лет отработал в Ленинабадской области, на атомном комбинате, я попросил секретаря обкома продать нам в службу АвтоВАЗтехобслуживания одну тысячу ковров разных размеров. В то время это был большой дефицит. Нам все это продали, и директор Ленинабадского центра привез ковры в Тольятти. Практически уже были проданы все ковры. Неожиданно меня встречает в коридоре одна наша сотрудница – заместитель начальника отдела - закатывает сцену. Ей нужен, видите ли, ковер размером два на три метра, а ей продали – два с половиной на три метра.

...все, что мы делали, было в новинку. Соответствующей документации в стране не существовало. Нужно было разработать десятки процедур на все случаи жизни. Эти операции проводились постоянно. И сегодня станции и центры работают по процедурам, разработанным нами и мною утвержденным. В принципе, все, что сегодня делает автосервис по всей стране, развивалось, осваивалось и разрабатывалось при нас!. Единственное, что в то время не делалось, так это тюнинг. Хотя начало и этому было положено в наше время.
При создании проектов автоцентров мы учитывали продажу автомобилей. Причем эта операция у нас была организована по всем правилам науки. Обязательно проводилась предпродажная подготовка автомобилей. Сейчас этого почти никто не делает, а завод с этим соглашается, так как автомобили продают во всяких “шалманах”, где даже забыли такой термин предпродажная подготовка, да и многое другое. Очень обидно, что служба автосервиса существует чисто формально. Сотни людей на глазах у руководства завода, по сути, выведены из сферы автосервиса.

Все вроде бы налаживалось. Был создан прекрасно работающий коллектив, способный четко выполнять свои разносторонние функции. Решать оперативно аварийные вазовские проблемы по вопросам качества. В этот период становления “АВТОВАЗа”, то и дело возникало уйма вопросов по поводу неожиданно возникающих серьезных дефектов автомобилей. Которые дефекты могли свести “на нет” труд многотысячного ВАЗовского коллектива, и сотен предприятий-смежников, обеспечивающих “АВТОВАЗ” комплектующими.

Приведу лишь несколько случаев, когда наша служба буквально спасла завод от огромных неприятностей.В автомобилях есть система вакуум-усилителя тормозов. В нее входит конструкция наподобие кастрюли, с герметично закрытой крышкой. Крышка штамповалась из листа определенного качества и толщины на Димитровградском автоагрегатном заводе, который являлся дочерним предприятием “АВТОВАЗа”. Как-то там не оказалось листа нужной толщины, и директор дал разрешение делать эту крышку из более тонкого металла. Эти изделия установили более, чем на тридцати тысячах автомобилей, и только после этого обнаружили страшнейший дефект. Автомобили были проданы, и жизнь владельцев оказалась в смертельной опасности. При резком торможении герметизация нарушалась, и тормозная система отключалась. Мы за две недели нашли эти десятки тысяч автомобилей и заменили бракованные вакуум-усилители тормозов. Как все происходило. Сотни наших специалистов на автомобилях, самолетах разъезжали по стране, развозили эти изделия и помогали их менять. Сложность была еще в том, что на заводе в наличии этих изделий не имелось. Изготовить такое количество, да еще сверх плана, было практически невозможно. Приходилось нашим специалистам ездить по станциям и забирать вакуум-усилители из запчастей. Это был кошмар, но мы сумели все преодолеть и главное, избежать жертв.

Много нервов стоила эпопея с загораниями автомобилей. Произошло вот что. Есть в автомобиле переключатель отопления, он крепится к кронштейну болтиком длиной шесть миллиметров. У исполнителей этого болтика не оказалось, и они заменили его на аналогичный, но длиной десять миллиметров. Болтик стал выступать, и об него терлись два проводка, которые затем перетирались, замыкали, и начинался пожар. Сгорело полтора десятка “Жигулей”, прежде чем разобрались, в чем дело. И опять по всей стране тысячи автомобилей потребовали замены этого болтика, и только наша система смогла с этим справиться.

Или вот на машинах стали отваливаться колеса, причем это происходило на ходу, и произошло много несчастных случаев. Дело в том, что при проектировании конструкции автомобиля шаровые опоры по конструкции и по материалам рассчитывались итальянцами на европейские дороги. А ведь есть у России особенность – дураки и дороги, вернее, отсутствие дорог. На шаровой опоре был тоненький резиновый чехол, а смазка опоры была слабенькой. И вот десятки тысяч машин стали выходить из строя потому, что чехольчик рвался, а смазка от песка, грязи и пыли не работала. Опора выходила из строя, и колесо отваливалось. Срочно была переработана конструкция опоры. Вместо смазки – тефлоновое заполнение. И также менялись шаровые опоры на тысячах автомобилей. Я сам ездил в Грозный с двумя чемоданами опор.

Очень характерна проблема с распредвалами. Началось с того, что нефтехимики перестали закупать в Англии присадку в моторное масло, которая предотвращала коксование его. В распредвале существуют отверстия для прохода масла, но эти отверстия очень маленького диаметра. Как только стало заливаться масло без этой присадки, отверстия закоксовывались, масло не поступало, и распредвал выходил из строя. Явление это стало настолько массовым, что здесь уже требовались не штуки, не тысячи, а сотни тысяч распредвалов. Надо сказать, что за рубежом этого не произошло в связи с тем, что они не внедряли таких умных предложений. Началась огромная работа по замене валов, но главное, что и завод нам их не давал. В.Н.Поляков ушел с завода в министерство, а новый генеральный директор, не понимая или не желая понимать, нам давал крохи в запчасти.

План по производству распредвалов в запчасти по заводу составлял шестьсот тысяч штук в год, на все наши запросы отдали всего шестьдесят тысяч, а на продажу пустили двести тысяч. Остальное – за рубеж, хотя там потребности практически были мизерные. Мы у себя начали создавать мощности по восстановлению распредвалов. Это было очень серьезное производство. И надо отдать должное Владимиру Обломцу – директору завода ГАРО и В.Я.Лушпаеву – директору симферопольского автоцентра, которые отлично справились с этой задачей. Это лишь несколько ярких примеров важности фирменной сети автосервиса.
В жизни часто бывает так - после широкой светлой полосы начинается еще более широкая полоса плохого, темного.

...тот же Рубинов разразился второй статьей, которая была названа “Рынок при луне”. Там описывалось, как под Москвой продают огромное количество запасных частей к вазовским автомобилям, что этот рынок мой, я его организовал. Я, конечно, даже не знал, что такой рынок существует, а к запасным частям и их реализации не имел никакого отношения.

Еще один небольшой пример. По поручению Полякова наша служба по тем временам добывала продукты и промтовары для рабочих завода и жителей города Тольятти. Конечно, все это делалось с моим участием. И вот в московской областной газете “Ленинское знамя” появляется статья, в которой меня обвиняют в спекуляции в особо крупных размерах. Так, например, я, якобы, вывез из Московской области пять тысяч унитазов и пятьдесят тысяч дамских рейтуз. Конечно, унитазы были для строящихся домов, а панталоны для продажи нашим жителям. Я ответил газете, что у меня в квартире, где я живу, есть хороший целый унитаз и дополнительно пять тысяч штук мне лично не требуется. Те унитазы, которые Волжский завод добыл, пошли на комплектацию новостроек в городе Тольятти. Что касается дамских трусиков, то для моих женщин – жены и дочери – я привез их из Италии и те пятьдесят тысяч штук из Московской области пошли в розничную продажу, к которой я лично и члены моей семьи отношения не имеем.

На каждую статью нужно было написать ответ. Кроме того, партийные органы, пользуясь печатью, часто вершили суды, которые не подлежали апелляции. С помощью прессы можно было уничтожить любую репутацию, а отмыться было практически невозможно. Сегодня есть возможность использовать свои способности в различных направлениях, в том числе и коммерческих. Всю жизнь я видел, где можно решить серьезные материальные и технические проблемы, но, к сожалению, во время моей активной жизни вся деятельность была связана с идеологией и, как правило, расходилась с необходимостью. Например, при развитии автосервиса я понял, что вопросы быта нужно снять с государства и отдать это в частные руки. Только в Тольятти, в сотнях гаражей, мастера-умельцы ремонтировали автомобили, а государство в связи с этим многое теряло. Как правило, запасные части там использовались ворованные. Налоги никакие не платились и так далее. Я считал, что такие предприятия по быту, как парикмахерские, химчистки, ремонт всякой техники нужно лицензировать и передать в частные руки, в том числе автосервис.

Источник: Обретение. Мемуары Рафаэля Кислюка.
http://www.proza.ru/2011/10/26/650

Источник: https://jlm-taurus.livejournal.com/49571.html

Сохранено