Семь шагов эффективного мозгового штурма

andshestopalov — 11.06.2011

Методологическая статья для изучения из S+B. Спасибо Марье Ширыкаловой за помощь в переводе!Огромное!

Семь шагов эффективного мозгового штурма.

Компании живут новым идеями. Все, начиная от исследовательских групп, ищущих источники новых инновационных продуктов, сотрудников, ищущих возможности экономить время управленцев, которые, в свою очередь, стремятся к поиску новых источников роста, - и до всех высших управленцев – хотят, как результат, - заставить свои команды стабильно вырабатывать более креативные идеи, участвовать в них непосредственно, управлять ими.
До сих пор все топ-менеджеры в определенный момент времени испытывают сложности разработки новых идей посредством обычных сессий мозгового штурма – пока наиболее привычного способа использования групп с целью генерирования идей в компаниях по всему миру. Привычная картинка: группа людей, как правило, выбранная по принципу соответствия политике компании, стартует с пасcивного слушания, в то время как модератор (зачастую человек извне, кто вряд ли знает много о вашем бизнесе), подстрекает вас: «Креативьте!» и «Думайте нестандартно!» и бодро напоминает вам о том, «Плохих идей не бывает!»
Результат? Некоторые участники остаются с каменными лицами в течение всего дня, другие время от времени подбрасывают какие-то идеи, и очень немногие действительно доминируют, спасая сессию своими идеями. Идеи возникают беспорядочно – некоторые из них попросту абсурдны, – но поскольку сессия не имеет никакой структуры, некоторое движение начинает происходить вокруг них. Под конец сессии группа сходится на весьма туманной идее о том, что же последует за ней. «Наконец, сейчас мы можем приступить к реальной работе» - говорит кто-то.
Это не обязательно должно быть именно так. Мы выбрали и вели наблюдение за 200 проектами в течение последних десяти лет в более чем 150 компаниях, работающих в различных секторах: от розницы и образования – до банковских структур и коммуникационных компаний. Это помогло нам разработать практический подход, который позволяет удержать энергию, обычно неверно расходуемую в обычном мозговом штурме и направить ее в креативное русло решения поставленных задач. Все заключается в управлении тем, в каком направлении люди думают и работают в ситуациях для решения конкретных задач.
Мы называем наш подход «управление мозгом» (от англ. Brainsteering, brain – мозг, steering - управление), и, несмотря на то, что он требует более тщательной подготовки нежели обычный мозговой штурм, результат стоит того: более качественные идеи в стандартных рабочих ситуациях также разнообразны как изобретения новых продуктов и услуг, идеи по привлечению новых клиентов, разработка более эффективных бизнес-процессов или снижения себестоимости и многое другое. В следующий раз, когда вы назначите одного из своих сотрудников ответственным за проведение мероприятия по поиску новых идей – или проведете его самостоятельно – вы можете значительно увеличить шансы на успех, следуя семи шагам, приведенным ниже.

1. Знайте критерии принятия решения в вашей организации
Одна из причин, почему идеи, рожденные во время корпоративного мозгового штурма часто ни к чему не приводят, – факт, что они остаются за рамками принятых в организации норм. «Думайте нестандартно!» - это не очень действенный призыв в случае, если политика компании создает определенные правила, в рамках которых организация действительно должна работать.
Управленцы, надеющиеся зажечь искру креативного мышления в своих командах, должны, тем не менее, начать с понимания (и, в некоторых случаях, – ограничения) критерия, по которым компания будет принимать решение об окончательных идеях. Есть ли абсолютные ограничения или признаки, например? Один знакомый банк потратил целый день на мозговой штурм, лучшие идеи которого требовали полной смены информационной системы. Однако же, руководство – неведомо для участников рабочей группы – недавно «закрыло вопрос» об информационной системе на ближайшие 18 месяцев.
Более того, что является приемлемой идеей? В другом, более умном банке, участники секции договорились с руководством о понимании крайне специфичного (и, потому, очень важного) определения-критерия, связанного непосредственно с удовлетворением безотлагательной потребности.
Хорошие идеи требуют не более $5,000 вложений по отраслям и будут быстро обеспечивать возрастающий доход. Далее, пока три категории идей – новые продукты, новые подходы к продажам и изменения цен – приветствовались, - руководство будет препятствовать идеям, требуемым подтверждения соответствия нормативам. Результат был гораздо более продуктивным, когда сессии давали конкретный результат для компании: пригоршня идей во всех трех целевых категориях, которые были практичными, доступными по цене и прибыльными уже в течение одного финансового года.
2. Задавайте правильные вопросы
Десятилетия научных исследований говорят о том, что традиционные техники мозгового штурма со свободной структурой («стремитесь к количеству – чем больше идей, тем больше вероятности достигнуть цели») проигрывают более структурированным подходам. Наилучший способ, который мы нашли – использовать вопросы как основу для генерации идеи.
На практике это означает построение сессии вокруг серии «правильных вопросов», которые ваша команда изучит в небольших группах (об этом чуть позднее). Хитрость состоит в том, чтобы определить вопросы с двумя характеристиками. Во-первых, они должны заставить ваших участников посмотреть на ситуацию в новом непривычном ракурсе. Почему? Потому что когда бы вы ни начали искать новые способы решить старую проблему – независимо от того снижение ли это операционных расходов вашей компании или покупка подарка для вашей второй половины – вы неизменно стремитесь мыслить шаблонами и идеями, которые уже сработали когда-то в прошлом. Исследование показывает, что через некоторое время вы будете приходить все к меньшему количеству новых идей несмотря на увеличение попыток. Изменение ракурса «встряхнет» мыслительный процесс участников мозгового штурма. (больше информации как это сделать тут: «Sparking creativity in teams: An executive’s guide». Вторая характеристика правильного вопроса – ограничение концептуального пространства мышления для вашей команды, но без ограничений, которые приведут к конкретным ответам или результатам.
Проще на практике показать как работают подобные вопросы нежели описывать их теоретическую базу. Например, компании-разработчику электроники, начинающей работать над новыми продуктами, следовало бы начать с вопросов подобного рода: «Что является самой большой трудностью для наших клиентов, которую можно избежать?» и «Кто использует наш продукт самым невероятным способом?» Например, компания, занимающаяся страхованием здоровья, которая ищет способы снижения расходов, может задаться вопросами: «Что изменит подход к нашей ежедневной работе, если мы сможем избежать определенного рода трудностей?» и «В каких областях эффективность конкретного отдела зависит от возложенных на него политикой компании устаревшими ограничениями?»
По нашему опыту, лучше всего подготовить 15-20 вопросов для стандартной сессии в 20 участников. Выбирайте вопросы с осторожностью, так как они сформируют основу вашей сессии – ваши участники будут интенсивно их обсуждать в небольших подгруппах.
3. Выбирайте правильных людей
Правило здесь простое: выбирайте людей, которые могут ответить на вопросы, которые вы задаете. Несмотря на то, что это очевидно, это не то что случается во многих обычных мозговых штурмах, где участники зачастую выбраны с меньшей долей их отношения к конкретной сфере знаний, а скорее за их известность в организации как источнику информации «из первых рук» по конкретным вопросам. Как, например, один из наших клиентов, продавец по каталогам, провел сессию «управления мозгом» на тему улучшения сбора безнадежных долгов. (Компания продлила кредит для некоторых клиентов). Во время рабочей сессии, когда участники обсуждали вопрос «Что изменилось в нашем операционном окружении с момента изменения нашего процесса?», менеджер основной коллекции заметил: «Ну, смерть становится новым видом банкротства».
Несколько людей понимающе засмеялись, но руководство в комнате было сбито с толку. В последующем обсуждении ситуация прояснилась. За прошедшие годы некоторые клиенты, отставшие от графика платежей, ложно утверждали, что стали банкротами, - при разговоре с коллектором, полагая, что компания не будет заниматься этим вопросом из-за серьезных юридических, вопросов, следующих за этим. Совсем недавно появлялась другая причина: недобросовестные заемщики просят членов своих семей говорить агентам, что они умерли. Эта тактика заставляла приостановить попытки сбора долгов, так как представители компании были не готовы «продавливать» подобный вопрос далее.
В то время как это, конечно же, не было основной проблемой, с которой сталкивались коллекторы, присутствие линейных менеджеров позволило приоткрыть возможность решения вопроса. Другой линейный менеджер на сессии предложил то, что стало решением: инструктаж представителей компании чтобы они аккуратно, но твердо интересовались у абонента на другом конце провода о деталях – в случае если представитель компании чувствует подвох. Недобросовестные заемщики, как правило, вешают трубку, если попросить их представиться, или предоставить другую базовую информацию; попытки сбора долгов могут продолжаться.
4. Разделяйте и завоевывайте
Чтобы обеспечить плодотворное обсуждение, какое начал один из ритейлеров, не нужно чтобы участники продолжали одно бесконечное бессвязное обсуждение внутри группы в течение нескольких часов. Вместо этого, позвольте им провести множество точечных, очень сфокусированных на каких-то конкретных идеях, сессий в подгруппах по три-пять человек – ни меньше, ни больше. Каждая подгруппа должна сфокусироваться на одном единственном вопросе на полные 30 минут. Почему трое или пятеро участников? Социальная норма в группах подобного размера – говорить вслух, в то время как социальная норма в больших группах – склонность хранить молчание.
Когда вы распределяете людей по подгруппам, очень важно изолировать «губителей» всех идей в одну отдельную подгруппу. Эти люди подходят для подобных мероприятий, но зачастую препятствуют другим предлагать неплохие идеи. Такие люди бываю трех типов: боссы, болтуны либо эксперты предметной области.
Присутствие босса, что часто заставляет людей стесняться выражать недоказанные идеи, частично вредит, если участники представляют различные организационные уровни. («Говорить в присутствии руководителя моего босса? Нет, спасибо!»). Болтуны занимают время, запугивают менее уверенных в себе и дают всем остальным повод быть пассивными. Эксперты могут подавить новые идеи, так как все считаются с их мнением - даже если они предвзяты либо некомпетентны в конкретном вопросе.
На тему изолирования «губителей» идей есть высказывание о том, что идеально смешение разных личностей в мозговом штурме – вы тем самым даете свободу всем подгруппам мыслить более творчески. «Губители» идей в любом случае будут продуктивными; после всего, они не будут мешать другим говорить.
Наконец, распределите 15-20 заранее подготовленных вопросов по подгруппам – приблизительно по 5 вопросов на группу, так как это непродуктивно и очень затратно по времени для каждой из подгрупп готовить ответы по всему списку вопросов. И, когда это представляется возможным, распределяйте вопросы по подгруппам, объективно оценивая которая из них сможет наиболее продуктивным образом вопросы отработать.
5. На старт, внимание, марш!
Когда ваши участники собрались, и до момента разделения на подгруппы, сориентируйте их на то, что ваши ожидания от того что они выполнят или не выполнят – вполне конкретны. Помните, что ваша команда привыкла к традиционному мозговому штурму, где поток идей быстрый, напористый и, в конечном, счете, поверхностный.
Сегодня, тем не менее, каждая подгруппа будет вдумчиво рассматривать и обсуждать каждый вопрос в течение получаса. Ни одна другая идея ниоткуда – не смотря на то насколько она хороша – не должна быть упомянута во время индивидуального обсуждения в подгруппе. Скажите участникам, чтобы в случае если кто-то из них придумал решение, которое может стать «палочкой-выручалочкой» - за пределами основной темы дискуссии – пусть запишут идею и поделятся ею позднее.
Подготовьте участников к тому, что существует вероятность генерации всего двух-трех стоящих при решении вопроса. Информация о подобном возможном исходе позволит участникам не паниковать и наращивать содержательность мыслей в заданном направлении. Поначалу дело может идти медленно, так что убедите участников в том, что к концу дня – после того как все подгруппы проработают несколько сессий, недостатка в хороших идеях не будет.
Также, когда это возможно, поделитесь примерами перед началом каждой дискуссии – реальные вопросы, над которыми работала предыдущая группа, покажите «истории успеха» - наиболее удачное решение вопросов, - чтобы замотивировать участников и показать им как работает подход, основанный на вопросах.
Одно последнее предупреждение: не имеет значения насколько умны участники, не имеет значения насколько проницательны ваши вопросы, первые пять минут сессии «управления мозгом» в любой подгруппе посвятите обычному мозговому штурму, так как люди в первую очередь кидают свои любимые идеи либо же просто поверхностные. Но участники должны упорно продолжать. Более глубокое мышление вскоре появится по мере того как подгруппы пытаются улучшить поверхностные идеи – участники оказываются привязанными к конкретным заданным вопросам.
6. Завершение
Под конец дня обычная подгруппа в результате дает порядка 15 интересных идей для дальнейшей проработки. Вы все это время метались между всеми вашими подгруппами, таким образом, суммарно ваша команда выработала около 60 идей. Что сейчас?
Одна вещь, которую нельзя делать – это полным составом группы выбирать лучшие идеи из полного вороха– как это принято при обычном мозговом штурме. В соответствии с нашим опытом, ваши участники не всегда будут иметь понимание вопроса на должном уровне по критериям и заключениям, которые необходимо поставить во главу для принятия решений. Практика выбора лучших идей также может быть демотивирована, а частности, если действительные лица, принимающие решения, отменят результат выбора группы.
Вместо этого, пусть каждая из подгрупп самостоятельно сузит список идей и после этого поделится лучшими идеями с остальной частью группы чтобы вдохновить всех участников. Но полный состав группы не должен выбирать лучшую идею-победителя. Лучше завершить сессию на подъеме, дав знать участникам о том, каким образом будут выбраны лучшие идеи и каким образом они узнают об окончательных решениях.
7. Быстро действуйте по результатам
Решения и прочие мероприятия, следующие за сессией, должны произойти быстро и быть тщательно проработанными. Конечно, мы не предлагаем, чтобы были сделаны выводы на недостаточно проработанной основе. Но вероятность того, что конкретные мероприятия будут проведены по результатам мозгового штурма снижается с течением времени.
Президент, проректор, и руководители департаментов университета США, например, объявили накануне сессии «Управления мозгом» о том, что общее собрание персонала будет проведено на следующее утро после сессии обсуждения и генерации идей по снижению стоимости. На встрече руководители рассортировали идеи по четырем группам: непосредственно перейти к осуществлению планирования, решить сегодня об осуществлении в ближайшее подходящее время (скажем, начало следующего учебного года), назначить группу для дальнейшей проработки идеи, отвергнуть идею сразу. Этот процесс прошел очень гладко, так как команда, проведшая сессию по генерации идей, сделала работу до того с целью понять критерии оценки работы руководством. Университет начал двигаться вперед с учетом более десятка идей, которые, в конечном счете, позволят сэкономить миллионы долларов.
Чтобы закрыть вопрос с участниками, университет убедился в том, что результат принятия решений был донесен до всех вовлеченных в процесс, даже в случае если идея оказалась отвергнута. В то время как это может показаться деморализующим фактором – делиться с командой плохими новостями, - мы считаем, что тем самым достигается обратный эффект. Участники нуждаются в обратной связи и часто стремятся к пониманию того, что они, по крайней мере, были услышаны.
Почтительным объяснением почему ряд идей был отвергнут, вы можете помочь членам группы генерировать лучшие идеи в следующий раз. По нашему опыту, они будут участвовать в следующий раз, часто более охотно, чем когда-либо.
Традиционный мозговой штурм – быстрый, стремительный и, в конечном счете, поверхностный. Ломая привычную технику и направляя ее в более концентрированный подход, основанный на вопросах, руководство может постоянно добиваться лучших идей от своих сотрудников.

Сохранено