Обзор "Трансформация под цифровизацию", 2021, Турусов, Митенков, Беляев, Путилин

demakhin — 28.12.2022 Книга называется:

Другой взгляд на повышение операционной эффективности. Трансформация под цифровизацию. Руководство для CDO, CDTO и начинающих "развивальщиков"

Мне кажется, никто кроме меня не использовал заведомо комичное слово "развивальщик" в значении бережливца. Во всяком случае, такое не гуглится. Тем более, что они взяли его в кавычки. Наверное, для названия книги авторы вдохновились моим блогом или мемами. Тем более, что автор есть у меня в друзьях. Правда, между нами ни одного сообщения.



Что по книге

Книга такая как вот этот дом.



Хрен пойми, чего нагородили. Как будто там живет несколько чужих друг другу людей и каждый самостоятельно пристраивал себе комнату из материалов, которые тоже принес сам. Очень заметно, что книгу писали 4 автора, потому что постоянно повторяются одни и те же темы и мысли. Сначала один автор написал, потом второй высказался другими словами по тому же самому вопросу и пришел к тем же выводам. Книгу можно было сократить раза в полтора. Повествование идет то разговорное, то канцелярское. Она ужасно структурирована и содержит море опечаток. Кто бы говорил.

Из плюсов: Написано на превосходном практическом опыте.

Главная мысль книги

Что не надо браться за цифровизацию раньше времени, т.к. вы создадите IT-систему под ужасные бизнес-процессы. А когда вы переделаете бизнес-процессы, вам придется переделывать и IT-систему, а это дорого. Поэтому сначала переделайте процессы, а только потом начинайте цифровизацию. Сроки переделывания процессов названы ~3-5-10 лет.

Книга о том, что именно нужно сделать с бизнесом до цифровизации. Как подготовить его к этому. И как и что создавать после.

Горизонтальная модель управления

Это похоже на переходный этап между выталкивающим производством и канбаном. Как ископаемая кистеперая рыба, пытающаяся ненадолго выходить на сушу.



То есть, это канбан с урезанными функциями. Упрощенный. Просто передача сигналов (заданий) и материалов от участка к участку (и других функций. например, закупок) напрямую, а не через начальство.

Почему-то не встречается ни слова "бережливый", ни слова "канбан", ни "вытягивание". Они это называют горизонтальной моделью управления и ломанием барьеров между отделами. У авторов были американо-европейские консультанты, а не японские. Быть может, это они так называли. Бережливые термины начинают упоминаться только с середины книги. Видимо, там подключился другой автор.



При выборе архитектуры потока равными альтернативами сравниваются вытягивающий и выталкивающий потоки. Сравниваются плюсы и минусы. Это мне нравится, потому что обычно в таких книгах безальтернативно топят за вытягивающий поток, а выталкивающий только ругают и клеймят. Это ограничивающее убеждение. В бизнесе догмы противопоказаны. Даже Тойота писали, что им главное здравый смысл и финансовый результат. И что если бы они поняли, что выталкивание стало целесообразнее - они сразу же перешли бы на него.

Правда, в том сравнении, как мне показалось, не рассмотрен такой вариант вытягивающего потока, как работа на неснижаемый уровень запасов на складе готовой продукции. Потому что утверждается, что клиент приходит и слышит сроки поставки. А он должен прийти и сразу забрать со склада, а мы должны сразу же произвести недостающее на складе неснижаемых запасов готовой продукции. А когда он будет полон - остановить производство. Без этого сравнительный анализ считаю неполным. Такая модель не всегда возможна, но она точно возможна если возможна модель выталкивания.

Адаптивная модель управления

Это следующий этап.



Описывается стандартное понимание вытягивающего потока создания ценности, то есть канбан. Со всем его совершенствованием, балансировкой, с менеджером всего потока. Всё как полагается.

Централизация функций управления потоком, работа инженера потока объясняется весьма детально и хорошо.

Культура стандартизированной работы. Авторы приходят к мысли, о которой я тоже писал, что кайдзен в своем изначальном понимании сам по себе не так уж полезен по причине своей несфокусированности. И что его надо сфокусировать, направить на причины возникновения отклонений. Тогда это будет нести экономический эффект.

Командная работа

Как делал автор: создают автономную ячейку (бригаду). Эта ячейча состоит из ~7 работников и работающего вместе со всеми лидера (бригадира). ЗП лидера на 20% больше. Эта ячейка должна выполнять сменно-плановые задания и за результат отвечает лидер. Лидер работает вместе со всеми, он сплачивает команду.



Сменное задание формируют чуть внатяг, с небольшим вызовом. Чтобы его выполнять, команда должна четко соблюдать стандарты работы и придумывать новые кайдзены и повышать свою производительность труда, которое сопровождается повышением уровня оплаты.

Т.к. работа падает не индивидуально, а на всех, то такая команда сама выгоняет халявщиков. Также, они более тщательно следят за оборудованием, чтобы было меньше проволочек с выполнением нормы. Более тщательно следят за качеством продукции, чтобы не надо было переделывать. Следят друг за другом, чтобы не нарушали охрану труда, т.к. если напарник травмируется и уйдет на больничный, то им дадут молодого, который работать не умеет и поэтому оставшимся придется распределить его работу между собой, а этого они не хотят.

Но когда кто-то уходит на пенсию, то бригадир выбирает самого лучшего молодого сотрудника и они все как можно лучше и быстрее его обучают, чтобы его работа не ложилась на них. В такой команде все поддерживают друг друга, работают слаженно.

Всё это противопоставляется традиционной работе, где начальник не работает вместе со всеми, а каждый сотрудник отвечает только сам за себя и за свой результат. Вообще, я видел что-то похожее, но там возникали проблемы с выдворением халявщиков. Обычно это не так просто, и они всё разлагают. Такой пример даже приведен в книге "Принципы научного менеджмента". В обзоре процитировано.

А еще я видел, когда бригада работала на коллективный результат и как раз доделывала за новичков. Им это очень не нравилось, и они хотели перейти к традицинной модели, где каждый сам за себя. При таком раскладе они конечно же перестали бы их обучать, а также суммарная производительность могла бы только уменьшиться.

В целом модель выглядит некомфортной для сотрудников. Они захотят прийти к традиционной модели. Но если не дать им этого сделать, приспособятся к командной работе и коллективному результату. Главное, чтобы ячейки были маленькими, 3-7 человек, не больше.

Кстати, следует отметить, что когда дело касается офисных работников, то там я бы не делал коллективную ответственность. Только индивидуальную. Потому что это смена рабочих может не получить премию за невыполнение сменного задания, у них сделка. А коллективная ответственность у офисников - это рай. Задание будет не выполнено и будут виноваты все одновременно, а значит никто. Например, так под конец правления Сталина наркомы спасались от расстрелов в случае провалов проектов. Под проектом подписывались одновременно 20 наркомов, и все 20 он расстрелять не мог. Сталину это не нравилось, он даже назвал это "центростоп". В СССР как раз директора думали, как бы разделить ответственность между начальниками, а не объединить одну ответственность на всех.

Бирюзовые металлурги

В какой-то момент речь начинает идти, что всё это (БРаЗ) - бирюзовая компания. Потому что сокращаются уровни руководства с 7 до 3. И что ответственность переводится на уровень исполнителя. Что-то сильно сомневаюсь. У бирюзовой компании один уровень управления, а не 3. И в бирюзе нельзя просто дать ячейке сменно-суточное задание, с которым они будут пытаться справиться. В бирюзе каждая ячейка сама возьмет такое задание, какое сможет и захочет и сама себе определит зарплату. Или же сотрудники получают часть прибыли, а не зарплату. Похоже, тут управленческий дальтонизм. Я оцениваю эту компанию как оранжевую.

Автоматизация управления потоком

И вот только к середине книги мы подходим к цифровизации. И это худшая часть книги, т.к. тут подключается кто-то из авторов, который пишет нарочито усложненно, как будто это какая-то диссертация. Я бы смог написать всё то же самое намного проще. А еще эта часть не очень полезна. Идет просто краткий обзор, какие бывают IT-системы и для чего они применяются. В общих чертах рассказывается, как создаются цифровые двойники предприятий, чтобы находить с помощью них лучшие варианты устройства работы. Всё это очень крупными мазками, которые не дают понимания, как к этому приступить. Потому что книга не про это. Она про то, как подготовиться к тому, чтобы к этому приступить.

Динамика внедрения

Всё по канону: нужна приверженность первого лица компании, а также всех директоров и начальников. Выход на гембу. Личные проекты А3. Цель на сверхрезультат и мотивация к ней. Это при том, что заявляется, что начальники не могут быть заинтересованы в этом, т.к. непременной целью должно являться сокращение уровней управления. В качестве ответа на вопрос, как их тогда замотивировать, был дан отличный кейс, уже описанный в книге "Сломай стереотип". Акционер смог переломить сопротивление коллектива, только приведя в верхушку 16-тысячного заводу команду "варягов" - управленцев со стороны. Но и им сопротивлялись директора департаментов и начальники. Тогда варяги стали работать напрямую со старшими мастерами. Обучать их, давать им проекты. Директора и начальники испугались, что старшие смены тогда займут их место. Испугались и примкнули к варягам.

Вообще, про мотивацию есть любопытный фрагмент. Автор пишет, что его сотрудники обратились к нему по поводу того, что у них маленькая зарплата, и ее нужно повысить. Он сказал им, что он повысить им ЗП не имеет возможности, но зато он может дать желающим возможность участвовать в проектах улучшений, тем самым прокачать и показать себя и повысить себе ЗП путем карьерного роста внутри компании или же снаружи неё. То есть, второе - это стать кузницей кадров для других предприятий. Создавать возможность сотрудникам продать себя подороже на другом месте работы. Каким-то образом это сработало и люди вовлеклись в такую деятельность. Для меня это удивительно, т.к. для меня эта возможность прокачаться и так всю жизнь была очевидной. То есть, это и так базовая возможность. А тут сотрудники восприняли это как приемлемую замену повышению зарплаты и преисполнились энтузиазмом (которым я и так стараюсь быть преисполненным с самого первого места работы - по тем же мотивам). А тут им как будто глаза открыли на что-то неочевидное. Но пишет, что текучка кадров была очень мощной.

Сильные духом

Внезапно и совершенно негармонично в книге присутствует кусок бусидо и Карлоса Кастанеды. Как развить внутреннюю мотивацию, как стать воином, чтобы у тебя была цель, ради которой можно жить и умирать. Этои тексты тоже сильно контрастируют, становятся очень.. эзотерическими или даже сектантскими, вот например:



В общем, текст тут становится примерно вот таким, цитирую:


Чем меньше в бизнесе сотрудников, тем лучше

т.к. таким образом снижается себестоимость и растет эффективность.

Меня только смущает, почему снова прицепились именно к численности, а не к суммарным затратам на персонал? Автор отвечает на этот вопрос "Так более честно и достойно". Видимо, в эту цель проще поверить самому и проще вовлечь в нее коллектив. Эта цель выглядит более благородной и поэтому можно получить больше поддержки со стороны сотрудников.

Это, казалось бы, мелочь, что как бы и так понятно, что дело в деньгах, а не в численности. Но на самом деле не мелочь, потому что на практике зачастую цель по сокращению ставится как раз не в рублях, а в численности. Поэтому начинают сокращать всяких уборщиков и заточников, хотя они в общей массе ФОТ играют самую маленькую роль. В результате эта оптимизация даже толку не дает, т.к. уволено 100 человек, но все они были самыми низкооплачиваемыми, и поэтому из кризиса предприятие это не вывело. Хотя, надо сказать, что я видел и головотяпство в обратную сторону: неглядя поувольняли сотрудников с самой высокой зарплатой, невзирая на чины и звания.



Оба примера - менеджент уровня дурка. К этому вопросу надо подходить ювелирно.

Тоже самое я писал и в обзоре на "Сломай стереотип", написанной про Русал, где работал один из авторов и является соватором той книги. Мир тесен. Во многом данная книга дублирует "Сломай стереотип".

Далее я снова встречаю эту мысль луддита, что повышение производительности труда вредно и для сотрудников предприятия и для государства, а полезно только для акул бизнеса, т.к. это ведет к увеличению безработицы. Автор задает вопрос в пустоту, куда девать высвобождающихся людей, и даже не пытается сам дать ответ на него. Те первые луддиты тоже не знали, куда пойдут работать. Но ведь нашли же.

Авторы как будто очень не хотят того, к чему сами же двигают системы. Они видят приближение антиутопии, но всё же понуро и обреченно идут к этому как к чему-то плохому, но неибежному. Складывается ощущение, что у них нет видения. А точнее, что они движутся к тому, чего на самом деле не хотят. Отсюда вот эти практики на плакате выше типа "прими страдание".

Как будто внутренняя мотивация обеспечивается только мантрами с плаката. У меня же свой взгляд на это.

Как только появились первые станки, рабочие ходили босиком из соображения экономии. Они тогда подумали, что один станок заменяет несколько рабочих, и для предотвращения своей безработицы начали их ломать. Но с тех пор производительность труда возросла в несколько сотен раз, но возросшей в несколько сотен раз безработицы нет! Зато есть многократно возросший уровень благосостояния. Сейчас у очень многих есть то, что 100 лет назад было только у богачей.

У айтишников, я думаю, скоро родится новая ступенька в их градации. Выше сеньора, выше архитектора. С обратной стороны будет расти квалификация хакеров. Всё из-за постоянно возрастающей сложности IT-систем. В ВУЗе будет не просто курс по определенному языку программирования, а курс по совершенно конкретной IT-системе. Например, Яндекса или Сбера. Чтобы потом работать в этих компаниях. Потому что через 20 лет эти системы будут уже настолько сложны, что для работы с ними, надо будет 5 лет в ВУЗе изучать именно конкретно их.



Мне кажется, уж в деле изучения человеческого здоровья, и вообще в фармацевтике, работа будет всегда. Также, как и в переработке мусора, нефти будущего. Ещё психотерапевты понадобятся для борьбы со всякими депрессиями и выгораниями.

Сейчас появляются новые профессии и занятия, которых раньше не было: от обслуживания этих самых станков до разработки компьютерных игр или профессиональной съемки тиктоков. Никто из людей, живших 100 лет назад не мог вообразить этих видов работы. А кто знает, какие профессии появятся потом? Генный инженер по созданию несуществовавших видов растений и животных. Медицинский лаборант по исследованию бессмертия человека. Космический колонист.

Создатель новых прекрасных штук, которых мы пока не можем даже вообразить:

Например, начнут записывать уникальные интересные сны и продавать записи, чтобы в них могли погружаться другие люди. Новый вид развлечения, а может даже искусства. Потому что спать все равно надо, лишнего времени на развлечения нет. Будет востребовано как музыка или компьютерные игры.

Или, возможно, у людей в разуме останется что-то, чего нейросети так и не смогут воспроизвести. Некая творческая искра или недоступная роботам смекалка. И одной из работ будет, так сказать, сдача в аренду умственных способностей, а также знаний и навыков своего мозга. Шэринг по типу торрентов. Майнинг, только не видеокартой, а башкой. И условный Илон Маск надевает на голову шлем и начинает обладать умом 500 человек одновременно. И творит.



Возможно, из-за возрастающих требований к интеллекту и образованию, станет больше учителей. И будет уже не по 30 учеников на одного учителя, а по 5. А когда-то дойдет и до один к одному, как у джедаев.

Хватит постоянно бояться повышения производительности труда! Это похоже на предков прото-людей, боящихся огня! Производительность труда и вообще научно-технический прогресс - это та сфера, где нужно давить педаль в пол! Для достижения всего этого людям надо тратить больше времени на образование, а не на работу, с которой может справиться механизм! А что вы хотели? Прошли те времена, когда большинство работающих не умели читать и писать и занимались обработкой земли.

Вывод

Не увидел я никакой "другой взгляд на повышение операционной эффективности" (отсылка к названию книги). Я не знаю, в чем он тут другой. По-моему, точно такой же. Только внутренняя мотивация другая. Обычно это деньги.

Книга в итоге и неплохая для кого-то. Ее бы структурировать. Диаграмму mind map нарисовать..

Я ожидал, что эта книга сильнее затрагивает цифровизацию, что это - мост между бережливкой и цифровизацией. Но она на 95% не про цифровизацию, а про работу развивальщика обыкновенного. Хотя, я, наверное, рассуждаю как развивальщик. А для директора по цифровой трансформации может быть будет своя польза, ведь он и так обладает знаниям по цифровизации. А тут ему дают знания тех, кто сидит на земле.

Оставить комментарий

Популярные посты:

• Ранее
• Архив