Jim Collins, How the mighty fall

karial — 02.12.2012 Я очень люблю читать книги Джима Коллинза (Jim Collins) сразу по нескольким причинам. Во-первых, они посвящены интересным проблемам бизнес-стратегии. Раньше я просто с удовольствием в них разбиралась, искала подтверждения или опровержения в практике известных мне компаний и воспринимала его анализ как хорошее продолжение любимых предметов MBA. Теперь, оказавшись в совете крупной компании и во главе ключевой функции, я нахожу в нем очень много полезного для работы и собственного принятия решений. Во-вторых, как математик по первому образованию, автор не пытается выстроить целую теорию на примере небольшого количества совпадений, а методично проводит статистическое исследование фактов. Неслучайно приложения к книжке занимают едва ли не треть объема. Автор подробно рассказывает о критериях отбора компаний для исследовния, выборе группы компаний для сравнения и методично приводит факты из истории каждой из рассматриваемых в книге компаний, подтверждающие его выводы. Это уже не просто интересно, но и внушает куда большое доверие, чем многие теории-однодневки. В третьих, это просто очень хорошо написано и читается на одном дыхании – если вам, конечно, интересно читать про бизнес-модели и историю крупных международных корпораций.

Как всегда стараясь прочитать в праздники хотя бы одну бизнес-книжку, я посвятила уютный и спокойный День Благодарения чтению книги Коллинза «Как умирают гиганты» (How the mighty fall). Она недавно вышла по-русски в издательстве МИФ , и надо отметить, в очень хорошем переводе Сергея Филина, что, к сожалению, на российском рынке бизнес-литературы сегодня просто редкость. На мой взгляд, эта книжка должна стать просто обязательным чтением для всех, кто интересуется анти-кризисным управлением. Признаюсь, что уже на середине первой главы я-таки вытащила лаптоп и стала писать для себя конспект наиболее интересных мест, потому что хороши практические пособия по вечно актуальному turnaround management встречаются редко.

В своей книге Коллинз анализирует большую группу крупных международных компаний, достигших величия – уважения в индустрии и прибыльности выше своей отрасли в течение десяти лет – оказавшихся в ситуации кризиса. Одним удалось переродиться и снова стать успешными, как IBM под управлением Луи Герстнера, другие, как Circuit City и Rubbermaid навсегда утратили былые позиции. Изучая процесс Коллинз выделяет 5 стадий угасания - высокомерие, порожденное успехом; неконтролируемое стремление к большему; отрицание риска и опасности; попытки спастись; капитуляция перед кризисом и гибелью. В некоторых случаях компании удается выйти из кризиса на последней стадии, но это очень редко – ущерб, нанесенный прохождениями через четыре первые оказывается непоправимо-велик. Он изучает признаки каждой из стадий, иллюстрируя их описаниями реальных ситуаций, и сравнивает, как вели себя компании, которым удалось и не удалось развернуть процесс угасания.
При этом он развенчивает немало мифов. Например, многие считают, что угасание компании связано с успокоенностью – в то время, как на второй стадии кризиса Rubbermaid вышла на запуск нового продукта каждый день, а HP удвоила количество патентов благодаря компании «Изобретай!». Коллинз демонстрирует, что не успокоенность, а, наоборот, увлечение инициативами вне корневого бизнеса, отвлекающие чрезмерное количество ресурсов от ее совершенствования, становятся причиной развала.



Одна из очень интересных на мой взгляд тем, разобранных в книге – это роль СЕО и сравнение ситуаций «спасителя извне» с действиями руководителей, выращенных внутри компании. Несмотря на широко известный пример Луи Герстнера, спасшего IBM, статистика оказывается далеко не в пользу «варягов». Однако, Коллинз детально разбирает стратегию Герстнера – в сравнении с подходом оказавшейся в похожей ситуации десять лет спустя Карли Фьорины – и показывает, почему ему удалось вывести компанию из кризиса. Большинство «внешних» СЕО приглашаются в компанию как харизматичные и яркие лидеры, часто под звуки фанфар объявляющие новый путь и большие инициативы. Такие метания, согласно статистике Коллинза, склонны окончательно добить уже ставшую на путь угасания компанию. А Герстнер поступил как «инсайдер». Он не раздавал интервью и не объявлял новых направлений – наоборот, широко известна его фраза о том, что видение – это последнее, что нужно IBM. Вместо этого он стал методично реорганизовывать корневой бизнес – расставлять сильных людей на ключевые позиции, стабилизировать финансовое состояние компании путем усиления контроля за ресурсами и менять фокус ставшего высокомерным и самоуверенным гиганта на нужды заказчиков.
В моей практике было несколько ситуаций, когда мне пришлось руководить отделами и подразделениями, нуждающимися в развороте бизнеса. Признаюсь, что всегда отчасти завидовала тем, кто приходя на такие позиции громко объявляет новые инициативы с красивыми именами. Мне всегда казалось, что нельзя пускаться на корабле в новое плавание, не залатав дыр, так что я начинала делать именно то, что описывает Коллинз: меняла ряд сотрудников, оказавшихся не на своих местах, сокращала устаревшие программы, старалась посмотреть на наш продукт или услуги с точки зрения заказчика – и подумать, что в нем улучшить, чтобы они сочли работу с нами более ценной.. Правда, во всех трех ярко-выраженных случаях разворота, которыми мне пришлось руководить, мы добивались хороших результатов, так что я начала подумывать, что может быть, разворот бизнеса возможен и без громких инициатив в первый год. Статистика, приведенная в книжке, помогла мне обрести уверенность в правильности такого пути.

В книге есть немало мыслей и тем, интересных независимо от вывода компаний из кризиса. Например, Коллинз замечает, что на определенном этапе угасания в компании снижается доля «правильных сотрудников», занимающих ключевые позиции. Вот как он определяет таких людей. «Одно заметное различие между неправильными и правильными сотрудниками заключается в том, что первые считают, что «имеют работу», в то время как последние полагают, что «принимают ответственность». Каждый человек на ключевой позиции должен быть способен ответить на вопрос «Что вы делаете?
», не называя своей должности, а объяснением, за что он несет личную ответственность. Я – единственный человек, отвечающий за x и y».

Оказывается, Коллинз интервюирует в свою команду – он возглавляет исследовательскую группу, занимающуюся вопросами управления в Колорадо - прося описать границы ответственности, не называя должности. Для одних – без труда, тем, кто не создал культуры самодисциплины – сложно. Не могу не согласиться, что умение взять на себя полную ответственность за участок работы – один из очень важных критериев успеха и для успеха дела, и при найме, и для собственной карьере. Так что я в будущем возьму такой вопрос на вооружение.
В общем, я мысленно вношу книжку Коллинза «Как умирают гиганты» в свой личный список лучших бизнес-книг и собираюсь почитать более поздние работы Джима Коллинза - и от всей души рекомендую читателям блога.

(с) karial
* * *
Пора задуматься о подарках к праздникам : моя книга "Вверх! Практический подход к карьерному росту" - на Амазоне: в мягкой обложке и на Киндл . Страничка на Фейсбук .

Оставить комментарий

Популярные посты:

• Ранее
• Архив