Путешествие в Qatar Airways. День второй. Начинаем работать.

denokan — 09.04.2014

...Прошагав полчаса под палящим солнцем, вернувшись в номер отеля, с удивлением обнаружил, что заказанный адаптер для розетки в ней не появился. Более того, приготовленный пакет с рубашками для глажки так и лежал, не изменив дислокации.

Быстренько принял душ, только прилег, надеясь отдохнуть, как раздался звонок от Олега - тот довольный, сообщил, что провел собственное расследование он порылся в архивах своей почты, раскопал контакт девушки, которая оформляла визы, связался с ней, выяснилось, что Мохаммед "неожиданно заболел", но в итоге, все пучком - к нам скоро приедет дядька, отвезет нас к цели нашего путешествия. В-общем, быть готовым.


Собственно, учитывая наше позитивное настроение, иного и быть не могло. Ну а утренние похождения - это как обязательная дань приключениям, без которых поездка была бы не такой запоминающейся.

Минут через двадцать мы собрались в холле отеля. К нам приехал, наконец, работник Crew Planning, обладающей знанием Тайны, куда надо ехать, чтобы добраться до Crew Training Planning Team.

Этот дядька оказался британцем (коих в итоге в компании обнаружилось значительное количество). Я, наконец-то, попрактиковался в английском (еще не зная, что через сутки буду думать на английском, засыпая - так много "практики" свалилось на меня), поинтересовался, откуда он родом, как давно работает в Qatar и как, вообще, ему эта страна.

Оказалось, что он с юга Англии, из местечка неподалеку Эксетера. Работает он пару лет, Катар ему по большей части нравится, единственное, что очень скоро наступит жара, сопряженная с большой влажностью, вот тогда будет некомфортно. Ну а сейчас, в марте,  здесь просто чудесно.

Разложили карту Дохи, выяснилось, что учебный центр (а Команда планирования Обучения, как в итоге выяснилось, находится именно там), расположена аж с той стороны ВПП на территории старой части аэропорта. Т.е., совсем не рядом с теми двумя зданиями, где мы сегодня побывали.

Пока обсуждали, я подошел к стойке ресепции, еще раз попросить забрать вещи на глажку и поинтересоваться насчет адаптера. Девушка еще раз кому-то набрала (в итоге многострадальный пакет все-таки забрали), а вот про адаптер сказала, что "их у нас дефицит, но мы постараемся что-нибудь придумать".

В итоге они ничего не придумали. Придумали мы. Причем, первоотокрывателем оказалась единственная женщина в нашей команде.

- А я подзарядила свой телефон, - говорит Рита, когда мы вновь начали обсуждать что делать с медленно умирающими девайсами, - у меня розетка подошла.
- В смысле? У тебя в номере есть евророзетка?
- Нет, я в эту же воткнула, просто пришлось сильнее пихать. В итоге все зарядилось.
- Рита! Что ты наделала! Ты же разрушила целую отрасль по производству адаптеров! Теперь все будут знать, что "достаточно сильнее впихнуть" и никакой адаптер не нужен!

В итоге, забегая вперед, скажу, что так оно и оказалось. В местную розетку можно впихнуть "наш" штекер, но усилие при этом требуется значительное. Но зато он и сидит в ней, как влитой. И все работает :)





В очередной раз заказываем такси (каждая поездка - 500 рублей, разговоры об аренде авто вновь получили развитие), садимся, и едем.

- Вот видите, как далеко они забрались - это специально, чтобы пилоты их не доставали! Нам надо так же сделать!

Проезжаем мимо длинного забора с колючей проволокой - за ним виднеются явные признаки эмблем Qatar Airways.

- Вот, и колючей проволокой обнести! А по периметру - пулеметчиков поставить!

Человеку, далекому от проблем перевода "бумажного планирования" в "электронный вид" эти "милые" шутки смешными не покажутся. Но если вы когда-нибудь решитесь отобрать карандаш и резинку у вашего командира АЭ, то не забудьте перекрыть прямой доступ кому ни попадя в отдел планирования. Т.к., довольных поначалу будет мало (а потом привычно станут недовольными). Жаловаться на "девочек" гораздо проще, чем на суровых командиров, равно, как по старой памяти, так и хочется подойти, запросить "спланировать туда то" или "дайте выходной, будьте людьми".

Работникам планирования тоже не очень-то и комфортно работать в такой атмосфере всеобщей "нелюбви", когда ни с того ни с сего на личные мобильные им начинают звонить кто ни попадя - от вторых пилотов до командиров эскадрилий, пытаясь неофициально спланировать то или иное событие.

Более того, начинают распускать слухи, что, мол, "любой план можно заказать за энную сумму денег".

Координация должна быть четко выстроена! И правила должны быть объявлены всем и доведены до каждого.

И не напрямую от сотен пилотов и бортпроводников, а через координаторов, специально выделенных для этой цели. И, конечно же, надо работать над пониманием у личного состава - зачем мы вообще все это меняем, и к чему собираемся придти. Это очень и очень важный момент во внедрение подобных "революционных" систем - тех, кого это внедрение затрагивает непосредственно и, более того, может иметь определенные неудобства (хотя бы от самого процесса внедрения) надо обязательно подготовить к изменениям. Мы этот момент в самом начале, похоже, упустили. А когда я пытался (еще до исхода из офиса) наверстать упущенное, то, надо понимать, противопоставил себя тем из ближайших начальников, кто не очень-то и хотел меняться. Это мне популярности, конечно, не добавило.

Сейчас (два года с лишним прошло) ситуация выправилась, все-таки, народ начал замечать положительные стороны во всем этом. Новый КЛО взял за правило спрашивать мнение людей о работе AIMS, об изменениях. И, как он говорит мне (а я и сам это иногда людей спрашиваю) - никто еще из рядовых пилотов в приватной беседе не сказал, что "все плохо". Наоборот, когда человек задумывается, то выясняется, что и налет выровнялся, в отпуск все ходят в положенные сроки, а уж об удобстве видеть план на месяц вперед никто и не говорит - это уже воспринимается, как должное.

Вот, к слову, о "выровнялся налет". Если вы будете внедрять подобные программы, то готовьтесь к тому, что одной из наиболее частых жалоб будет "у меня налета нет". Собственно, это и раньше было распространенным, при планировании "карандашом и резинкой", но тогда пожаловаться на сурового КАЭ означало впасть в немилость и жалобщики обычно ограничивались курилками.

Однако, когда начинаешь разбираться с "жалобой", то в большинстве случаев все сразу становится на свои места - человек 10 дней был в отпуске, взял еще 4 выходных. В итоге, за 16 дней налетал 40-50 часов. Спрашиваешь - а сколько ты хотел налетать за полмесяца? 90 часов? Это нереально с точки зрения соблюдения норм рабочего времени. Да, кое-где клали на понятие "нормы рабочего времени", но наш курс - на соблюдение правил. Иначе мы бы не тратили столько средств и сил на внедрение AIMS...

Если же брать квартальный период, то тут картинка уже более очевидная - налет у всех примерно равных и отличается по формальным признакам (тот или иной допуск, который может влиять на частоту постановки в план). Если же брать годовой период - то налет очень ровный.

Работа подобных систем требует перестройки привычных образов работы у пилотов. Необходимо учиться планировать свою жизнь наперед. Т.к. формирование плана на месяц начинается в предыдущем, то устанавливаются конкретные даты, ограничивающие:

- формирование рейсов (без пилотов и бортпроводников);
- определение потребности летного и кабинного экипажей для этих рейсов (без фамилий);
- формирование событий по годовому плану (например, отпуск, учеба в учебных центра);
- сбор пожеланий (рейсы, выходные) от пилотов и бортпроводников;
- планирование обучения
- начало и конец формирования ростера - плана на месяц
- публикация ростера в системе.

Как только ростер опубликован, работа по внесению оперативных изменений переходит к "трекерам".

И эти сроки должны быть "железными"! Если, к примеру, сбор "хотелок" от пилотов ограничен 10 числом, то все, что идет после 10-го - это исключительные случаи. Т.е., практически, ничего не должно быть.

Все остальные пожелания можно попробовать исполнить после публикации ростера. Но от "окончания сбора хотелок" и до "публикации ростера" поток "просьб" быть не должно.

Это и так было понятно, это и в Q.A. в итоге подтвердилось. Но по факту, мы еще не до конца победили этот "поток", но, думаю, достигнем этого понимания у тех, кто эти потоки "перенаправляет" в отдел планирования.

Раньше, в эпоху "карандаша и резинки" планирование комэской осуществлялось в режиме "постоянного трекинга". Т.е., более-менее правдоподобный план он рисовал вглубь на два-три дня. Поэтому и ознакомление пилотов с планом проходило на постоянной основе - два раза в неделю пилот звонил дежурному и узнавал план. Который, к слову, мог еще раз пять на дню поменяться. К концу месяца "портянка" протиралась до дырок от частого использования резинки...

В некоторых компаниях до сих пор план узнают вечером каждого дня на следующий...

Ну а мы, наконец-таки, добрались!

Местом базировки отдела планирования обучения оказался учебный центр авиакомпании. Тут все серьезно - крытая парковка с подписанными за владельцами мест стояночными местами.



Сам центр выглядит довольно-таки мило.



Еще некоторое время пришлось потратить на то, чтобы получить местный пропуск и связаться с тем человеком, который сможет поделиться с нами опытом внедрения модуля обучения в компании.

Вообще, забегая вперед, мне очень понравилась открытость работников. Выглядело это так - кто-то вел нас в нужный отдел, там быстренько нас представляли: "Это ребята и России, партнеры по альянсу, они здесь в рабочей поездке, интересуются нашим опытом. Расскажи им, что и как".

И они бросали свои дела и начинали рассказывать, что и как. Нам дозволили фотографировать все, что мы захотим, правда, в некоторых случаях попросили не использовать эти фото, кроме ка для себя. Поэтому, всех фото вы не увидите, но они для рассказа о поездке и не важны.


В-общем, наконец-то, мы начали работу! Нас представили Сэму (Sampson), который оказался руководителем отдела обучения.

Очень продвинутый дядька! Рассказал историю внедрения модуля обучения AIMS в их отдел, он очень даже поучительная...

- В-общем, сам модуль обучения был у нас в программе с первых дней, но никто им не пользовался. Работники отдела обычно использовали ручной метод создания ростера обучения, и это выглядело просто по-адски - если у вас надо запланировать 100 пилотов и всех 100 надо внести, а потом еще и исправить в случае изменений, то это работа не из легких. Я работал обычным планировщиком, и стал для себя потихоньку использовать модуль обучения. Сам разбирался в нем и постепенно я стал планировать свою часть работы значительно быстрее остальных. Это было замечено и у меня спросили: "Сэм, как так получается, что ты так быстро работаешь?" И я рассказал им о том, что использую Training Module. Они заинтересовались, попросили научить остальных работников отдела. В итоге, меня назначили старшим менеджером.

Хороший пример поощрения инициативы, идущей снизу вверх. Мне даже взгрустнулось.



Очень и очень продуктивно поработали. Сэм оказался просто кладезем знаний - и не только о том, как работает модуль, но и о не менее важных вещах, которые мы стремились узнать - это и структура авиакомпании, как расположены в ней обучение и планирование, как происходит процесс планирования "молодого специалиста". Более того, мы узнали о нюансах летной работы - как происходит подготовка инструкторов и Капитанов, как планируют проверки вторых пилотов, выбранных для подготовки в Капитаны...

Мы увидели много чего интересного, например, для меня было важным увидеть то, как происходит подготовка Second Officer's - это вторые пилоты, которые пришли в компании с очень небольшим опытом, Cadett Pilots. Сравнив объем подготовки с тем, что мы имеем здесь, в России, я лишний раз убедился, что в нашем случае он небольшой... У них он в полтора раза дольше длится. И это правильно! Я эту идею пытался двигать еще пару лет назад, когда "неофициально" занимался AIMSом.

Сама структура компании значительно отличается от той, какая традиционно принята в России. Понравилось то, что все обучение, вплоть до его планирования, выделено под ответственность конкретного подразделения, под общим руководством Chief Pilot Training. В нашем понимании это близко к "Начальнику Летно-методического отдела". Следующий летный босс - Chief Pilot Fleet. В нашей аналогии близок к командиру летного отряда, хотя надо понимать, что разница огромная хотя бы в том, что эти два крупных босса заведуют сразу всеми типами самолетов авиакомпании. Под ними есть еще более конкретизированные уровни менеджеров. И  зоны ответственности CPM и CPF четко определены - в первом случае это обучение, во втором производство. Например, CPF решает, кого вводить в капитаны, кого выбирать для переучивания и т.п. Но он не организует ввод в Капитаны и переучивание. Этим занимается подразделение CTM.

Два года назад, придумывая свое видение новой структуры и совершенно не имея представления, как это организовано в иностранных компаниях, я предлагал практически стопроцентно то же самое...

Очень понравилась идея с апгрейдом вторых пилотов в Капитаны - второй пилот должен пройти три независимые проверки с тремя разными проверяющими (которые не знают результатов предыдущих проверок, чтобы это не могло влиять на решение). И по сумме трех полетов уже принимается решение... Очень здравый подход! Здесь мы назначаем лишь одну проверку, а ведь негативных нюансов может быть вагон и маленькая тележка, что в таком важном решении, как подготовка Капитана, надо минимизировать.



В-общем, три часа, остававшиеся до конца рабочего дня пролетели очень продуктивно!

Закончили, вышли на свежий воздух, ожидаем такси.



Выше я писал про Chief Pilot Training... Это он )



А это - забор с колючей проволокой вокруг учебного центра.



Не мог пройти мимо :)



Наконец, такси прибыло... Целых две машины (по 500 рублей) - нас же пятеро... А в стандартной машине лишь четыре места, кроме водителя. Однако, будем брать авто в аренду - решено! Долой ограничения в перемещениях!

Ну а пока возвращаемся в отель, чтобы отправится в эпическое пешее путешествие по столице Катара.

О котором расскажу в следующем повествовании.

Продолжение следует

Оставить комментарий

Популярные посты:

• Архив