Про оперативное руководство, менеджмент и развитие

svictorych — 10.05.2011 У моего жж-френда zm_sochi в журнале я вычитал одну очень занятную заметку с весьма интересными наблюдениями. Любопытна эта заметка будет не только собственникам и руководителям бизнесов самых разных масштабов, но и прочим интересующимся рядом плавающим водоплавующим. Очень мне захотелось на эту тему высказаться, тем более именно мнением своих читателей автор и интересовался. Но я сразу подумал, что в формат каммента никак не умещусь, поэтому пишу в журнал к себе. Думаю, Дмитрий не будет против ссылки на его весьма интересный блог. Итак...

Всё написанное в той заметке есть чистая правда на мой скромный взгляд. Роль генерального управляющего, президента, как его там... генерального директора весьма размыта и малосущественна в больших и огромных корпорациях. Лицо, занимающее подобные должности, чаще является только лицом, таким своеобразным живым брэндом корпорации. Прямо всё в точности как у нас в стране. Действительно, от него не требуется оперативно управлять чем-либо, а серьёзные решения принимаются советом директоров, которые, как мы знаем, имеют собственные интересы, не всегда совпадающие с интересами самой корпорации. Более того, сама махина неповоротлива, поэтому даже если решение по сути своей верное и своевременное, исполнено оно будет не совсем так и не совсем тогда, когда нужно. 

Говоря о менеджементе компании, часто используют общий термин для всего корпуса управленцев, характеризуя его (менеджмент) словом живой или неживой.

Всё, что я написал ранее, всё, что написано у Дмитрия в журнале по этому поводу касается, якобы, только крупных транснациональных корпораций. Я могу расширить эти описания собственными наблюдениями. Когда в 2008-ом году грянул кризис, многие компании, которые я имею честь наблюдать, при достижении собственных интересов действовали сообразно собственной финансовой ситуации. Заметьте, я уже имею ввиду не корпорации, а компании малого и среднего бизнеса - это мне ближе, понятнее и в профессиональном плане интереснее.

Если ситуация на момент мирового фин.кризиса в компании оказывалась здоровой, посты в 2008-ом году покидали успешные и сильные генеральные и коммерческие директора, а на их место приходили вялые посредственности. Они и досидели вплоть до настоящего времени, тогда как сейчас я наблюдаю обратную тенденцию: теперь увольняют уже их, возвращая на место сильных и крутых во всех планах управленцев. 

Если же финансовая ситуация в фирме оказывалась плачевной - внезапно обнаружилось, что желания не совпадают с возможностями, а кредиты нахапаны на сто лет вперёд под будущий рост - владельцы компании или банкротили свои детища, или искали возможности по оживлению собственного менеджента, приглашая сильных и смелых для разруливания ситуации и срочного принятия действенных антикризисных мер.

Подобных наблюдения за последние годы я сделал не мало. Зачем? Да любопытный я, люблю подглядывать в замочную скважину за тем, как и чо делают конкуренты, особенно если они сильные. 

Так, теперь второй акт пьесы по обозначенной теме. В малых и средних компаниях весьма сильна роль высшего руководящего звена. Как бы не делегировались полномочия, как бы не описывались круги обязанностей разнообразных многочисленных шефов проектов и направлений, всё равно серьёзные (а чаще и вовсе несерьёзные) решения принимает один единственный высший исполнительный орган - генеральный босс. Вес его решения и последствия зачастую оказываются весьма серьёзными. Если, как мы уже ознакомились, в большой корпорации последствия нивелируются неповоротливостью и раздолбайством исполнителей, мёртвым менеджментом, то быстро крутящаяся мелкая компания позволить себе подобного обращения не может. 

Я тысячу и один раз в своей компании пытался отойти от оперативного управления. И каждый раз у меня это не получалось. Через некоторое время - а период зависит от того, насколько здоровую ситуацию вы создали и передали в руки замов - процессы замедляются, всё как бы устаканивается и успокаивается, а в долгосрочной перспективе компания начинает, замирая и топчась на месте, проигрывать. У неё нет теперь зажигалки, человека, который поднимает знамя и тащит за собой отряд, принимая на себя ответственность за все собственные (плохие или хорошие) решения. И мне всегда приходилось возвращаться и латать дыры, которых, теоретически, не должно было образоваться. 

Я знаю людей из малого и среднего бизнеса, кому это удалось. Но система управления в их компаниях от моей сильно отличается. Я довольно требователен, но весьма мягок, когда дело доходит до разбора полётов. Ну, да-да, опять меня пожалейте - я на Кипр ещё раз метнусь. Там же, где удаётся сохранить динамику развития фирмы после ухода её создателя и вдохновителя, система по моим наблюдениям весьма крута и излишне жестка. Владелец ставит перед менеджментом определённые цели и сроки для их достижения. И жёстко карает, если что-то идёт не так. Я так не умею и сейчас объясню почему. 

Чтобы допустить подобное обращение с персоналом, с высшим звеньями своей компании, необходимо очень чётко эти цели и задачи понимать и прописывать, не оставляя вариантов для манёвра и в том числе в зоне их ответственности. Но чтобы достичь такого понимания, не допустить ошибок в долгосрочной перспективе на постоянно меняющемся рынке, задачи приходится так измельчать, что проще уж опять и снова вернуться к оперативному управлению. 

Чо делать? Как быть? Ведь всем владельцам бизнесов рано или поздно хочется передать контроль, чтобы компания работала сама, без их личного вмешательства. Я вижу решение, которое пока не могу себе позволить: увеличивать штат управленцев, и, мельча задачи, делегировать их всему этому раздувшемуся депутатскому корпусу. В этом случае, как я вижу, потери компании в целом от неверных решений или от лентяйства и раздолбайства отдельных персоналий, будут сведены к минимуму. 

Всё это прекрасно и замечательно, но именно подобный подход практикуется сейчас повсеместно. На одного рабочего с лопатой приходится десяток разных менеджеров. Рабочий с лопатой копает от и до, а многочисленные управляющие по месяцу принимают решения где у них "от" и где у них "до". И опять движение компании замедляется. 

Чо делать? Как опять быть? Да никак. Я давно наблюдаю за подобными вещами, сам, повторюсь, эксперименты проводил на собственной шкуре. Как только лично я начинаю мыслить стратегически (впрочем, я никогда не перестаю этого делать), валится вся тактика. Как только приступаю к тактическим манёврам, не остаётся времени на такое желаемое стратегическое планирование. 

Впрочем, наверное, рано или поздно придётся прийти к модели, когда уровень доверия к исполнителю и одновременно требовательность к качеству работы и результатов придётся поднять. Но делать это, как я сейчас вижу, надо будет постепенно и аккуратно. Планов то громадьё, а в сутках всего 24 часа. :)

Успехов! Если у вас есть мнение по поводу, милости прошу в камменты. Ругать меня, критиковать и жалеть балбеса, как всегда, поощряется. 

Оставить комментарий

Популярные посты: