Кайл Лэмб. Лидерство из тени. Глава 34

bravo055 — 28.09.2021

НАСКОЛЬКО ВЫ ОСОЗНАННО КОМПЕТЕНТНЫ?

Много лет назад, работая в технологическом отделе школьного округа в Северной Каролине, моя жена Мелинда пришла домой и рассказала о том, что она участвовала в занятии, посвященном компетентности. Когда мы обсуждали этот урок, я оказался заинтригован обсуждением и захотел проанализировать, как я вписываюсь в эту систему относительно того набора навыков, которые я применял в армии. С тех пор мы обсуждали это много раз. Я всегда анализирую то, что я делаю и чему учу, чтобы убедиться, что я даю курсантам то, что им нужно для успеха на полигоне или в тактической обстановке.

Во-первых, мы должны отметить, что существует небольшая путаница относительно того, кто придумал эту теорию. Некоторые говорят, что это был Конфуций, в то время как другие говорят, что Сократ. Но некоторые утверждают, что это был Уильям Льюис Робинсон, который являлся руководителем производственного обучения. Суть в том, что истоки этой теории неизвестны и на самом деле не имеют значения, важно то, как эта теория соотносится с лидерами и лидерством.

Итак, давайте обсудим уровни компетентности или ее отсутствие.

Теория осознанной компетентности [1, 2] позволяет нам объяснить уровни обучения, которые человек проходит при освоении нового навыка или новой модели поведения. Однако какое это отношение имеет к лидерству?

Я всегда считал, что лидер должен быть интроспективным.[1] Часть понимания себя заключается в том, чтобы заглянуть глубоко внутрь и быть честным с тем, что вы там находите; честно оценивать то, что вы чувствуете, как вы действуете, и почему вы чувствуете и действуете именно так. У ваших действий и чувств должна быть причина, и вы должны ее понять. Теория осознанной компетентности дает отличную основу для анализа ваших лидерских качеств.

Неосознанная некомпетентность

Вероятнее всего, что именно с этого вы и начинали. Вы понятия не имели о том, что у вас нет ни малейшего понятия! Знание может быть силой, но невежество — это блаженство. Когда мы не знаем того, чего не знаем, жизнь прекрасна и удивительна. Подобное состояние неосознанной некомпетентности вызывает воспоминания о моей жизни рядового солдата в начале армейской карьеры…

«Эй, рядовой Лэмб, нам нужны квадраты координатной сетки, сходи и возьми их из запасов». Конечно, не существует такой вещи, как коробка с квадратами координатной сетки, это квадраты (линии координат), которые нарисованы на военных топографических картах. Но я, как рядовой солдат, не знал ничего, и поэтому мы, рядовые, искали квадраты сетки, фонари с навесом (еще один предмет, которого не существовало) или ключи от зоны «Джей». Зоной «Джей» был широкий открытый полигон в Брэгге, для которого определенно не требовались ключи. Мне еще повезло, меня не посылали к первому сержанту за «членом Е-8». Ничего не подозревающие рядовые, которые попадались на эту мистификацию, вознаграждались сумасшедшим панамцем, первым сержантом, который дрючил их в хвост и в гриву, заставляя отжиматься и двигаться по коридору гусиным шагом, — то есть заниматься всем тем, что называется ФИЗО старой школы. Для тех из вас, кто не понял эту шутку, поясняю: «член-77» — это радиостанция, сленговым словом «член» называют аббревиатуру AN/PRC,[2] которой обозначают большинство армейских радиостанций, и которая расшифровывается как «унифицированная (для сухопутных войск и для флота) портативная радиостанция».[3] Поэтому ее и называют «член-77». Ну, а E-8 — это служебная категория первого сержанта, так что, если кто-то шел к первому сержанту с просьбой о «члене E-8», то без сомнения, беды было не избежать. Конечно, я уверен, что первому сержанту это доставляло ничуть не меньшее удовольствие, чем тем, кто отправлял ничего не подозревающих рядовых к мяснику.

Жизнь в качестве частного лица создает идеальные рамки для того, кто существует в неосознанно некомпетентном состоянии, не зная того, чего он не знают. Жизнь проста. Жизнь хороша… ровно до тех пор, пока вам не покажут, что вы, как лидер, отстаете по кривой эффективности. Руководить нелегко, и вы точно не добьетесь успеха, если будете неосознанно некомпетентны. Как руководители, мы должны осознавать, что в нашем боевом пространстве и вокруг него действуют неосознанно некомпетентные люди. У вас могут быть подчиненные, которые подходят под эту категорию. Частью успеха лидера является умение читать людей. Неосознанно некомпетентные люди должны быть быстро устранены. Если подобный уровень эффективности относится к чьим-то лидерским навыкам, то мы не хотим, чтобы этот человек занимал руководящую должность до тех пор, пока он не достигнет хотя бы удовлетворительного уровня. Однако то, что кто-то неосознанно некомпетентен в одной области своих необходимых навыков, не обязательно мешает ему быть чрезвычайно компетентным в другой, не менее важной области.

Осознанная некомпетентность

Вот где вам нужно оказаться, чтобы начать учиться. Вы должны осознавать, что вы не знаете и не понимаете, что происходит. Вы осознаете тот факт, что вы некомпетентны, и именно здесь начинается обучение. Если у вас нет проблем с признанием того, что вы не образованы или что вам еще предстоит учиться в определенной области знаний, то вы уже движетесь к успеху. Остальным же из вас, тем, кто чувствует, что они уже все знают, нужно немного подрасти. Каждый из нас может учиться, но только до того момента, пока вы не начинаете думать, что уже все это знаете. В таком случае я бы не стал относить вас к этой категории, вместо этого я бы отнес вас к категории неосознанно некомпетентных, и именно там вы и останетесь, пока не достигнете определенного уровня самосознания. Как лидер, оглянитесь вокруг и найдите тех, кто признает свои недостатки. Они поддаются обучению и тренажу. Способность к обучению подходит и вам. Даже сейчас я стараюсь научиться чему-то новому на каждом занятии, которое я провожу, и у каждого отдельного курса есть что мне предложить, даже несмотря на то, что я преподаватель.

Осознанная компетентность

Мы уже кое-чего добились. Благодаря практике мы достигли такого уровня знаний, который позволяет нам осознанно проходить все этапы, чтобы добиться успеха в выполнении поставленной задачи. Мы осознали наши новые навыки и работаем над их совершенствованием с помощью целенаправленных усилий. Вообще говоря, я полагаю, что именно в этой области работает большинство из нас. Если помимо того, что вы сами осознанно компетентны, вы сможете успешно описать, что вы делаете, чтобы научить других быть осознанно компетентными, то вы превосходите большинство в своей области. Как лидер, вы должны постоянно пытаться понять, почему вы делаете то, что делаете. Вы должны быть в состоянии наметить шаги, необходимые для принятия обоснованных управленческих решений на поле боя или в совете директоров. Когда я решил написать эту книгу, я думал, что разобрался в лидерстве на поле боя. Теперь я бы сказал, что хорошо это понял, но продолжал учиться, пока писал эту книгу и общался с надежными источниками, которые являются успешными военными руководителями, руководителями правоохранительных органов и бизнес-лидерами. Когда солдат превратился в бизнесмена, у меня появилась цель стать неосознанно компетентным в искусстве лидерства. Однако, хотя мы и изучаем этапы нашего нового навыка, мы хотим убедиться, что мы всегда работаем в реальном мире, а не в аудитории. Когда вам нужно быстро принимать грамотные управленческие решения, переход к чрезмерно аналитическому мышлению не сработает. Некоторые это называют: «Паралич через анализ». Мне не нужны академические теории, которые неприменимы в реальном мире.

Неосознанная компетентность

Теперь мы переходим к магистерской части обучения. Благодаря практике, повторению и реальному мировому опыту мы достигли такого уровня знаний, который позволяет нам неосознанно проходить этапы, необходимые для успешного выполнения задачи. Навык, которому мы учимся, стал нашей второй натурой или инстинктом. Мы выполняем навык намного быстрее и четче, потому что он не требует сознательного мышления. Мы стали настолько искусны в нашем новом навыке, что, возможно, сможем выполнять его одновременно с другими действиями. Однако если вы отлично справляетесь с работой и не можете полностью объяснить шаги, которые вы предприняли, чтобы ее выполнить, не слишком задирайте нос — вам все еще есть куда стремиться. Я часто наблюдаю это на курсах огневой подготовки, которые я провожу. Огромный процент тактических стрелков, которые очень хороши в том, что они делают, не могут этому научить. Они не способны анализировать свою работу в той степени, которая позволила бы им учить других. Требуется огромная дисциплина, чтобы кто-то избавился от своего неосознанно компетентного мышления и проанализировал то, что он делает, чтобы объяснить это другим. Если вы способны неосознанно выполнить поставленную перед вами руководящую задачу и научить своих подчиненных делать то же самое, или, по крайней мере, поднять их до осознанно компетентного уровня, вы вершите великие дела.

Полная компетентность в лидерстве

Теперь, когда у вас есть представление о своем уровне компетентности, можете ли вы обучать лидерству? Преподавать намного сложнее, чем просто занимать должность. Если вы обучаете навыку, требующему координации, например, бросанию мяча или стрельбе из пистолета, результаты легко поддаются количественной оценке. Вы делаете этот шаг, затем тот, и это приводит вас к желаемому результату. Обучение лидерству далеко не такое простое и сухое, как обучение другим наборам навыков. Вы не можете просто следовать блок-схеме и в конечном итоге стать великим лидером. Учитывая все вышесказанное, вы должны постоянно стараться наставлять своих будущих лидеров. Ваша долгосрочная цель — создать организацию, которая будет намного сильнее любого из ее отдельных лидеров. Ваше отсутствие ни у кого не должно вызывать беспокойства. Вы создали сильную сеть лидеров, которая сможет процветать и без вас.

Если вы наставник, то должны иметь представление об уровнях компетентности и понимать, как переходить с одного уровня на другой. Некоторые из ваших «учеников» не доберутся до более высоких уровней, поэтому они не получат повышения по службе. Вы должны честно оценивать этих людей. Если вы выдвинете на руководящую должность мужчину или женщину, которые являются неосознанно некомпетентными, вы можете разрушить свою организацию. Из-за некомпетентных руководителей, стоящих во главе, пострадает моральный дух. Однако, если лидер относится к категории осознанно некомпетентных, у нас есть с чем работать. Этот человек сделал шаг в правильном направлении, признав, что он не знает или не обладает определенным навыком. Признание своего недостатка — это огромный шаг в своем развитии.

Инструменты для обучения ваших подчиненных — план-схема выполнения задания

В спецназе, прежде, чем любой командир отправит своих людей на задание, они должны провести совещание и обсудить план-схему его выполнения. На этом совещании должны присутствовать все лица, участвующие в операции, план-схема выполнения операции направляется командирам нижестоящего уровня. Смысл такой план-схемы заключается не в том, чтобы командир микроуправлял тем, что происходит. Она адресована лицам, которые будут находиться на земле (или в воздухе), и всем остальным, кто выполняет непосредственную или вспомогательную роль в миссии. Теперь я понимаю, что такой подход позволял всем участникам целиком и полностью понять не только то, чего от них ожидали, но и то, в чем заключались их дополнительные обязанности. Для того чтобы группа была успешной, все участвующие в ней люди должны были понимать, в чем заключаются их обязанности, и, помимо этого, они должны были понимать обязанности своих командиров. Это важно, потому что ключевые лидеры иногда выводились из игры. В основном это было связано с проблемами связи, но были редкие случаи, когда у самолетов возникали проблемы с обслуживанием или транспортные средства не добирались до района цели (объекта) операции. Техническое обслуживание в пустынных условиях — это сущий кошмар. А что, если ключевые командиры ранены? После обсуждения план-схемы мы все знали, каков был замысел командира для этой конкретной задачи. Помимо знания пошагового плана проведения операции, план-схема позволяла всем участникам, если они видели, что что-то не сработает на местах, как было задумано, открыто и честно высказаться. Этот конкретный инструмент командира был почти так же важен, как и практическая тренировка перед выполнением задания. Обычно, когда ты преследовал цель, появление которой ограничено по времени, у тебя не было времени на проведение полноценной тренировки. План-схема была настолько хорошей, насколько она могла быть. Это самая важная часть процесса планирования. Вы предоставляете необходимую информацию всем, кто будет в этом участвовать, и подчиненные не только будут знать, чего от них ожидают, они будут более эффективны на поле боя, потому что они понимают всю миссию целиком. Им не потребуется терять набранный темп, ожидая дальнейших указаний от своего командования. Они знают, что нужно делать, и это дает им возможность перехватывать инициативу. Те, кому этот процесс не интересен, останутся погрязшими в медленной, методичной процедуре, называемой Военным процессом принятия решений (MDMP), который слишком неповоротлив для того, чтобы с его помощью ловить изворотливых противников, и слишком ограничен для инициативных солдат (например, для солдат специальных операций) и не вовлекает каждого военнослужащего тактической группы в процесс планирования и подготовки план-схемы выполнения задания. В конце концов, план-схема подталкивает ваших подчиненных к тому, чтобы они стали, по крайней мере, осознанно компетентными, или неосознанно компетентными, в выполнении поставленной задачи. Они понимают миссию и шаги, необходимые для достижения ее успеха.

Компетенция

В конце концов, вам нужны компетентные лидеры, независимо от того, в чем заключается ваша миссия. Для вас, как лидера или как последователя, всегда хорошо знать, какое место вы занимаете в уравнении компетентности. Однако сомневаться в правильности того, что делает ваш руководитель — это не признак компетентности. Метко выстрелить в лидера может любой. Вместо этого поставьте себя на его или ее место и придумайте лучшее решение. Как вы думаете, почему они сошли с дистанции? Что есть в наличии такого, что поможет вам стать более компетентным? Какое обучение выведет вас на следующий уровень? Когда вас выберут на руководящую должность, что вы будете использовать в качестве контрольного списка, чтобы избежать тех же ошибок?

По-настоящему компетентные лидеры будут уверены в том, что выберут наиболее осознанно компетентных или, еще лучше, неосознанно компетентных подчиненных, которые помогут им достичь успеха в миссии.

Уроки и выводы

1) Постоянно работайте над тем, чтобы развивать все свои навыки, включая лидерские, используя четыре уровня компетентности.

2) Используйте в своей команде план-схему выполнения задания. Каждый должен четко знать общую миссию.

ПРИМЕЧАНИЯ:

[1] Т.е. склонным к самооценке и самоанализу.

[2] В оригинале: prick.

[3] Army/Navy, Portable Radio Configuration (AN/PRC).

Сохранено