Алиса в Стране Чудес или начало новой работы

karial — 01.04.2010

Есть работы, в которых самое замечательное – это то, что они в конце концов заканчиваются, и начинается новая работа. Человек, делающий карьеру в управлении, переходит, как правило, на новое место, внутри компании или со сменой нанимателя, каждые два-три года. Как только удается добиться заметных результатов и для компании, и для собственного резюме,достаточно ощутимых, чтобы о них не забыли за пару лет, и освоить новую область до состояния полного комфорта. На более высоких должностях цикл удлиняется, но, тем не менее, все равно рано или поздно большинство из нас открывает следующую страницу. Желательно, конечно, чтобы это была не просто новая работа, а следующий этап карьеры, расширение полномочий, интересная область. Но всякое бывает – иногда любая работа это радость лишь потому, что она наконец-то есть. Так или иначе, но один из самых частых вопросов, которые мне задают, это вопрос о начале новой работы – ведь перед началом нового и непонятного всегда волнуешься, хочется сделать все правильно и не ударить в грязь лицом.
Вряд ли скажу что-то принципиально новое, но, скорее, поделюсь тем сводом правил, который выработался со временем. Многие советы пришли из книг и блогов – и если бы я сама получила их вовремя и следовала им правильно, то, наверно, не набила бы несколько очень болезненных шишек. Хочется надеяться, что кому-нибудь они реально помогут этих травм избежать.


Начать с перекура
Часто порыв начать новую работу поскорее – равно как и желание начальства не откладывать – заставляет нас приступить к делам немедленно. А это означает несколько месяцев стресса, изучения предметной области или компании, дел, которые надо было «сделать вчера», то есть времени, когда отпуск, а то и лишний выходной будет некстати. А потому имеет смысл приложить как можно больше усилий, чтобы взять несколько дней до начала. И потратить их не только на отдых, но и важные дела, на которые потом времени не будет, скажем, поход к зубному врачу. Чтобы не висело над душой - лишнее расстройство нам в начале новой работы ни к чему.

Медленно запрягать и быстро ехать.
Естественно, что попав в новый отдел или компанию человек хочет быстро добиться результатов, показать, на что способен. Зарекомендовать себя перед новой командой, коллегами, начальством. Ведь взлетная полоса – все, что было до старта – значения не имеет, фактически, репутацию надо зарабатывать с нуля новыми достижениями. И вот тут-то и поджидают за углом самые большие ошибки. Главный совет, который мне не удалось вовремя получить – и по природной торопливости, последовать, не наступив на одни и те же грабли – не спешить.
Первое, что следует понять, это в чем, собственно, состоит новая работа. Вам рассказали об этом на интервью? И еще раз – на следующем интервью – и даже на последнем, у высшего начальства? Замечательно. И дело даже не в том, что многие компании как погода в Миннесоте имеют две фазы: две приятные недели «сезона найма» - и весь остальной год. Просто озвученные на интервью обобщения и интерпретации могли не соответствовать реалиям – или вашей интерпретации – в силу целого ряда причин. Например, разница в терминологии. Каждая компания, и часто, разные отделы в одной компании могут понимать чуть разный набор функций под «бизнес-стратегией» или «поддержкой продаж». Так что начав рубить с плеча, вы рискуете либо пропустить важный сегмент работы, либо невзначай «заехать» на чужую территорию. Более того, если вы и ваша новая команда исходите из разных реалий, то никто за вас не ответит на вопрос: «что тут по-другому». Ведь это у кого-то еще «по-другому», а у нас – всегда правильно. Так что придется действовать методами разведки в темноте на чужой планете. Аккуратно ощупывать то, что кажется кустом и быть готовым к тому, что оно кусается. Медленно и аккуратно – потому что разведчик, как известно, ошибается один раз. Испорченная вначале – по вашей вине или нет – репутация будет тянуться следом.
Например, первый раз попав «с передовой в штаб» - и продаж в стране в штаб-квартиру компании – я удивилась, сколько людей занимаются «стратегией». Чуть ли не каждый второй имел слово «стратегия» в титуле. Мне казалось, стратегия битвы требует от силы пару людей: куда стрелять и с какого фланга заходить – ключевые сегменты рынка, алльянсы и вложения. Оказалось, что под «стратегией» в американской корпорации понимают все планирование, от долгосрочного и «стратегического» в привычном понимании - и до планирования рекламных компаний, компенцсации, конференций или обучения на следующий месяц. То есть, действительно, с этой точки зрения большинство «штабных» бизнес-функций относится именно к «стратегическим». В отличии от execution, т.е., непосредственного исполнения, в странах, где компания ведет бизнес. А потому «стратегию для развивающихся рынков» можно интерпретировать по-разному. И в какие рынки вкладывать, где открывать филиалы, какие продуктовые линии где продвигать – и, в краткосрочном варианте, как обучать персонал, какие маркетинговые или академические программы вести в каких странах и т.п. То есть имеет смысл продолжать и продолжать уточнять – в чем же именно заключается новая работа?

Алиса в Стране Чудес
В случае нового подразделения или слияния бизнесов часто оказывается, что начальник и сам не представлял, что потребуется включить определенную функцию или проект. Или что вы хотите ее делать, или уже делаете и не хотите бросать. Например, потому что сам пришел из другой области или предполагал, что ее будет делать кто-то из ваших коллег. Так что если вы чувствуете себе Алисой в Стране Чудес – то это необязательно означает, что начальник досконально знает, что к чему. Начальники тоже люди – с разным опытом и далеко не всегда полным зрительным охватом будущих владений. Более того, они могут не всегда быть в курсе того, что именно и как вы делаете в тех группах, которые привели с собой – и иметь на этот счет свои собственные взгляды.
Возможно, что вы правы, и что начальница сменит свое мнение, когда вы более подробно и детально расскажете, что к чему. Только нащупать нужный уровень детальности не всегда просто. Мы же не знаем, что понимает, а что не понимает малознакомый собеседник. А потому, как я выяснила, набив не одну шишку, стоит проверять каждое предположение. И побольше рассказывать, что к чему – иногда в форме просьбы о совете или развернутого плана работ. Порой «приходите завтра», сказанное Алисе, означает, что завтра, действительно наступит. Но часто без вашей помощи, уточнений, обсуждений, Алиса так и будет «приходить завтра».
Один из важных вопросов, который я научилась задавать новому начальнику несколько раз, это вопрос о том, что он или она считает главным. Что я должна достигнуть к концу года, чтобы поразить их воображение. Возможно, вы удивитесь, но часто ответ меняется и уточняется по мере входения обоих в курс дела. От более общего, скажем, добиться того, чтобы все несколько тысяч продавцов продавали новый продукт со знанием и результат соответствовал целям, к более определенному. Например, определенного процента включения продукта в крупные сделки и вполне конкретного размера прибыли. Плюс, кроме того, вдруг выяснится, что не менее, а по сути, более важным фактором для вашей начальницы является совместная работа с другим продуктовым подразделением, и взаимное включение продуктовых линий в продажи. Просто это не всплыло в первом разговоре, но со временем, когда стало ясно, где на самом деле пробелы, оказалось, что помимо чисто формального критерия существует такой неявный фактор.
Когда становятся яснее цели долгосрочные, скажем на 1-2 года, то гораздо проще отсчитать обратно: где мы должны быть через полгода? к концу квартала? Если вы профессионал в своей области, вы сможете прикинуть, где должны быть разработки за полгода до запуска новой версии или рекламная кампания за три месяца до «выхода в эфир» или сколько циклов настройки процесса надо провести, чтобы он заработал. Если же это достаточно новая для вас область, то такие вопросы можно задать ментору. Или более опытным колегам - об их прошлых проектах. И тогда уже планировать свои действия, отдавая приоретет именно тому, что важно.

Политический ладшафт.
Обдумывая, что надо освоить и понять на новом месте, мы безошибочно ставим в список местонахождение столовой или процедуры получения благ. Имена и явки тех, с кем нам по должности необходимо контактировать. Предметную область и стратегические документы. Но часто забываем – и тут я поднимаю руку, как один из набивших шишку, и рада, если моя рука маячит в полном одиночестве - внести в список стиль общения новоого руководителя и политический ландшафт. К стилю относятся не только предпочтения по частоте и форме общения, но и то, как человек мыслит, как часто предпочитает получать копии переписки или какие реальные достижения ценит больше. Все это узнается не сразу. Но приложить усилия, чтобы понять поскорее – что-то спросить впрямую, что-то у коллег, которым доверяешь – стоит, так как от этого напрямую зависят комфорт и эффективность вашего взаимодействия.
Другим важным моментом является политический ландшафт. Всегда стоит начать работу с составления списка тех, с кем нужно поговорить, чтобы войти в курс дела – подчиненные, коллеги из того же или соседних подразделений, начальник, а в нынешней «матричной» структуре корпорации их может быть несколько. И поговорив, подумать, с кем стоит организовать регулярное общение и в какой форме – скажем, один на один или в качестве регулярной встречи группой. В этот момент имеет смысл подумать и о том, кто является ключевыми для вас фигурами не только с точки зрения существующего делового процесса, но и в смысле политическом. Кто влияет на принятие важных решений, а потому лучше держать этого человека в курсе? С кем нужно иметь хорошие отношения до того, как придется – по всей видимости – решать деловой конфликт? Кто может быть хорошим союзником в решении тех или иных вопросов даже если не имеет явной роли в процессе.
Есть счастливые люди, от природы мыслящие таким образом, видящие перед собой шахматную доску и планирующие стратегию слету. Но те из нас, кто по психологическому складу больше нацелен на достижения результата – запуск продукта, цифру продаж – часто не видит «человеческой» составляющей новой работы. И подсознательно предпочитает ее игнорировать. В этом случае напишите себе список вопросов – вот прямо по этому тексту и напишите – и спрашивайте себя раз в неделю, что прибавилось к вашему пониманию ситуации и как лучше поискать следующий уровень ответов. Как бы не была неприятна нам офисная политика, к сожалению, там где есть люди – есть взаимоотношения между ними. Все что требуется в начале работы – это успешно проходить по полю этих отношений, не задевая мин.
Вначале новой работы очень важно слушать больше, чем говорить. Узнавать больше, чем рассказывать. И дело тут не столько в «общении по Карнеги» и желании расположить к себе людей. Чем лучше вы представляете себе реальную ситуацию вокруг вас, тем проще будет не совершать ошибок. Увидите уже существующие конфликты и противоречия, не вступая в них, поймете точку зрения противников, не принимая стороны.
Вы вряд ли узнаете всю поднаготную. Например, что этот подчиненный пытается тихо саботировать ваши инициативы и распускает слухи за спиной, потому что метил на ваше место. Или что тот начальник отдела хотел поставить на ваше место своего кандидата. Но как раз это относится к числу проблем, которые при осторожном подходе, умении слушать и аккуратному подходу к отошениям по мере возможности уйдут за полгода. Часто вместе с недовольным подчиненным.

Встреча по одежке.
В начале любой новой работы вам предстоит встретиться с большим количеством новых людей, а значит представиться, рассказать кто вы, чем занимались раньше, что хотите сделать. Это не просто ответы на вопросы. Это в определенном смысле ваш бранд – каким вас увидят окружающие, что о вас подумают. Это возможность создать определенную «мифологию» - рассказать ту историю из своего прошлого, которая подчеркнет качества, которые вам хочется спроектировать на свой образ. Так что имеет смысл подумать – что важно для новой работы, какого человека хотят видеть коллеги или партнеры на этом месте? Я исхожу из предположения, что необходимые качества у вас есть. Ведь вас неслучайно наняли на новую должность, кто-то вас интервьюировал, узнавал о вас у знакомых. Так что, скажем, если речь идет о смене модели бизнеса и необходимы «борцовские» качества – подчеркните их наличие соответствующей историей. Или, наоборот, если совместная работа и уважение интересов друг друга являются важной задачей – упомяните о том, что предыдущая роль требовала координировать действия нескольких отделов. Конечно, со временем люди составят свое представление о вашем характере и навыках. Но в ваших силах организовать ту «встречу по одежке», которая позволит начать общение с правильной ноты. И главное, не совершить обратной ошибки: не восстановить людей против себя, активно подчеркивая факты, которые могут их насторожить.

В начале славных дел.
Перед началом новых проектов я не раз хваталась за разные книжки – почитать и подумать, с чего начать. По большому счету, подойдет хорошая книжка по бизнесу, которая позволит структурировать размышления о происходящем. Потому что начиная новую работу вы подсознательно продолжаете ее обдумывать чаще, чем вам кажется – так что тут главное мысли упорядочить.
Например, мне очень нравится подход Майкла Уоткинса в «Первых 90 днях» (Michael Watkins, ‘The first 90 days”). Он предлагает руководителю определить, является ли ситуация стартапом (т.е., началом нового проекта), разворотом (т.е., спасением бизнеса, не выполняющего план) или просто поддержанием благополучного дела. И уже в зависимости от этого планировать набор, увольнения или смену кадров и прочие элементы работы.
Пройдет какое-то время и вы определитесь с новыми инициативами и проектами. Один из самых важных уроков в управлении командой, начинающей проект, я получила от Луи Герстнера, бывшего СЕО IBM: легче всего повлиять на ход проекта в самом начале. Изменив движение на пару градусов – чуть переставив приорететы, добавив участников или под-проекты – можно существенно повлиять на то, что окажется «на выходе». В то время как спустя какое-то время тем же малым усилием уже столь сильных изменений не внесешь. Так что, помня его совет, я стараюсь быть более вовлеченной в важные и неоднозначные по направлению проекты, которые ведут мои подчиненные, в их самом начале. А когда стало намечаться направление движение – ограничиваться более редкими встречами.
Еще одно дело, которое я стараюсь не откладывать, если работа связана с руководством людьми: разговоры о карьере. Также как нанимая людей на работу мы пытаемся понять, к чему они стремятся, что их мотивирует и вдохновляет, так и при передаче вам новых подчиненных такой разговор лучше не откладывать. Потому что потом засосет текучка дел, будет не до спокойной беседы о карьерных целях. И главное, хорошо знать о надеждах и планах уже к моменту обдумывания любых перемен в отделе. Например, это может подать вам идею поставить определенного человека на какой-то конкретный проект, помогающий ей освоить нужную для продвижения область. А вам - получить руководителя проекта, с энтузиазмом к нему относящегося. Да и просто установить лучшее взаимопонимание – если вы помогаете своим подчиненным достичь их целей, они охотнее помогают вам, делятся идеями, предлагают неожиданные решения. Из тех же соображений я стараюсь встретиться с каждым из подчиненных второго уровня в течение нескольких месяцев со дня начала работы, получше узнать их.

«И это тоже пройдет».
Другой урок, который я усваивала много лет, и в какой-то мере, продолжаю до сих пор – это соизмерять размер реакции на временные проблемы. Не расстраиваться сильно по поводу того, что явно устаканится через несколько месяцев. Скажем, что «бывалые» могут не запомнить фамилию новичка и забыть пригласить на встречу. Или бытовые неудобства – переезд в новый офис затягивается или мебель обещанная никак не появится.
Когда-то на свою первую работу в Америке я попала временным сотрудником. Мой начальник таких не разу не нанимал, он имел дело с достаточно опытными профессионалами, временные на такой работе не оказывались. Мой статус объяснялся особенностями финансирования и иммиграционного статуса. А потому он понятия не имел, что в отличие от сотрудников постоянных, на меня нужно еженедельно заполнять в сети какие-то формы на получение зарплаты. А потому зарплату мне не платили. И вот после трех недель переживаний, поиска кому звонить, и повторных переговоров с отделом зарплат выяснилось, что дело в этих несчастных формах. И Боб не просто подписал их за три недели – он пошел к банкомату и снял с личного счета тысячу долларов. И выдал их мне со словами:
- Человек не должен жить без денег – придут на счет, вернешь, а так мне спокойнее.
Для любого, работающего в крупной организации, где зарплату переводят на счет, и живущего в Америке, где люди порой не носят с собой больше двадцатки наличными, очевидна вся необычность такой ситуации. По крайней мере, мы с Бобом ее часто вспоминаем и веселимся – он давно вышел на пенсию, но мы почти каждый год катаемся вместе на лыжах. Так вот, понятно, что сильных переживаний это не стоило. В приличных американских компаниях зарплаты не задерживают. Это из тех моментов, которые в конце концов встанут на свои места. И если и будут вспоминаться год спустя, то исключительно в качестве курьеза. Вот и теперь, сталкиваясь с чем-то нервирующим, но явно одноразовым, скажем, перевода к себе нового сотрудника на пару недель раньше, я стараюсь не переживать по поводу того, что явно забудется через полгода.
Помните, что было написано на внутренней стороне кольца царя Соломона? «И это тоже пройдет».

Напоследок...
Когда начинаешь новую работу, она как газ – заполняет весь предоставленный объем. И не сразу становится понятно, что есть проблема, над которой стоит работать, а что пройдет через несколько месяцев. И список дел двустраничный, и людей, с которыми надо поговорить много, и поездки наваливаются, и к интервью с прессой или выступлениям готовиться.....В общем, то, что не является срочным, быстро отодвигается на второй план – в том числе, и встречи с ментором, и поддержание важных контактов, и посещение мероприятий, где такие контакты можно завести.
Нет ничего страшного в том, чтобы сделать перерыв – если только этот перерыв не затянется. Я стараюсь, спланировать встречу с ментором примерно через 4-6 месяцев после начала новой работы. Это логично – ведь как правило, выбирая следующую работу вы с вашим ментором беседовали, так что как раз получается встреча раз в полгода. Да и необходимо дать новой информации и событиям устояться, выделить то главное, что стоит обсудить, например, проблемы, которые не удалось решить в течение нескольких месяцев.



(c) karial - использование текста (кроме ссылок на него) требует согласия автора

**********************************************************************************
Задать дополнительные вопросы можно тут. (а не под новым текстом колонки - у меня может не оказаться времени шерстить идеи о чем написать по всем постам).
Напоминаю, что ряд постов может оказаться под замком, сразу или со временем. Желающие их читать, пожалуйста, отметьтесь под верхним постом в журнале.

Оставить комментарий

Популярные посты:

• Ранее
• Архив