146% CRM Airline. Часть 2.

denokan — 12.01.2018

Продолжаю публиковать наработки по материалу "146% СRM Airline".

Ссылка на Часть 1

Рядовые сотрудники в любой отрасли очень любят тему «начальник-дурак, а мы молодцы!» Тем не менее, ситуации бывают и обратными – что делать, если не «начальник дурак», а «подчиненный»?

Как толковому руководителю работать с людьми, которые постоянно допускают отклонения, «лезут на забор», а при проверках показывают недостаточные знания, навыки, умения?

Как руководителю оказаться «толковым»?

Кадры решают

Да, когда ты ежедневно работаешь с профессионалами, быть уравновешенным и вежливым нетрудно… наверное. А что, если твой стол завален расшифровками и в них фигурируют одни и те же участники?

Что если второй пилот Имярек каждый свой тренажер проходит со второй попытки, он «чудит в полетах», на него жалуются командиры, и эта ситуация продолжается уже пятый год?

А что, если встречаешь таких людей, которые понимают лишь позицию силы? Стоит с ними дать «слабину» (ваша вежливость им может таковой показаться!), и вы теряете уважение в их глазах.

Как правило, это т.н. «мачо-пилоты», стиль поведения и работы которых вряд ли можно охарактеризовать, как «безопасный».
Как такое может быть и что делать?

Все банально просто. С большой долей уверенности можно утверждать, что в авиакомпании не очень хорошо налажена система подготовки персонала, важными процессами которой являются отбор, собственно подготовка, и оценка работы.

Остается всего-то ничего – наладить данные процессы… что на самом деле очень и очень непросто.


Селекция

Как театр начинается с вешалки, футбольная команда – с селекции будущих Месси, так и профессионализм в 146%-й Авиакомпании начинается с входного отбора кандидатов.

Если правильно организовать данный процесс, то он однозначно положительно скажется на эффективности авиакомпании – вменяемые и толковые специалисты обычно приносят меньше проблем, чем бестолковые и бесталанные.


Это интересно!
  Вменяемые и толковые специалисты обычно приносят меньше проблем, чем бестолковые и бесталанные!


Процесс отбора касается не только кандидатов на трудоустройство пилотами. В свете главной темы данной книги (управление ресурсами авиакомпании) на видное место выходит проблема подбора качественного персонала на командно-руководящие должности.


Из каких основных этапов состоит данный процесс независимо от вида набираемого персонала?

a) Планирование потребностей и сроков.

b) Распространение информации о предстоящем наборе кандидатов.

c) Оценка кандидата на соответствие критериям авиакомпании.

Следует заметить, что критерии могут варьироваться в зависимости от потребностей и ситуации на рынке – чем меньше вакансий, тем жестче требования и наоборот.


Руководителю на заметку:
    Первую ситуацию следует использовать с умом – набрать действительно лучших, обеспечить задел на то самое будущее, в которой «давай-давай» потребует снизить планку требований.


d) Тестирование.

e) Обучение.

Важно!
    Каждый этап должен быть описан и стандартизирован в соответствующем документе авиакомпании.

    Участники со стороны авиакомпании (например, специалисты HR, пилоты-экзаменаторы, лица КРС) должны быть ознакомлены с правилами и процедурами каждого этапа.

    Кандидаты также должны получать информацию о порядке прохождения соответствующих этапов отбора.


Планирование потребностей и сроков

В динамично развивающейся авиакомпании непременно возникает проблема планирования ресурсов – материальных и людских. Соответственно, в компании должен(ны) быть организован(ы) процесс(ы), гарантирующий(ие) плановое и своевременное обеспечение ресурсами.

Например, через год компания планирует увеличить парк на 10 самолетов. Какие основные задачи требуется решить?

a) Сроки поступления самолетов

b) Направления полетов для новых самолетов. Информирование потенциальных пассажиров о новых маршрутах.

c) Обеспечение новых самолетов людскими ресурсами – пилоты, бортпроводники, инженерно-технический состав.

Как правило, самолеты не поступают в один день. Вторым правилом (из жизни) является то, что сроки зачастую сдвигаются. Бывает так, что сдвигаются в будущее (что облегчает исполнение пункта с), но приводит к некоторым финансовым потерям), а бывает, что и в настоящее.

Существует несколько мнений и подходов насчет обеспечения людскими ресурсами. Моим личным видением является следующее – ими следует озаботиться заранее, с некоторым запасом подготовить и выпустить резервы в самостоятельное «плавание» до наступления «пикового часа Х».

Да, возможно, мы потеряем некоторое количество денег на том, что в течение небольшого периода времени количество персонала будет неоптимально высоким. Но если его окажется недостаточно, то потери от простоя самолетов окажутся значительно более высокими.


Конечно, можно вспомнить лихие 2010-е и полеты с плановыми нарушениями рабочего времени. Вспомнить-то можно, но в 146%-й Авиакомпании такой подход неприемлем.


История из жизни

В одной авиакомпании существовал принцип – «лучше недобрать, чем перебрать». Основанием для него служила уверенность, что имеющегося (раздутого, по моему мнению) командно-летного состава (т.е., «офисных пилотов») будет достаточно, чтобы обеспечить выполнение всех рейсов в случае недобора персонала.

В теории это действительно звучало хорошо – «офис-пайлоты» могут летать те же 80-90ч в месяц, как и рядовые. На практике работало… не очень.

Отвыкшие от ежедневных (а уже тем более – ночных!) полетов руководители не изъявляли великого желания «полетать», офис стонал от жалоб на планирование (как будто это девушки виноваты в том, что руководители решили «не перебрать»), рядовые пилоты тоже не были рады 100% загрузке и отсутствию отпусков.

Процессы офисной работы, не готовые к деятельности без присутствия большого количества «офис-пайлотов», тоже начали испытывать затруднения. Руководители высоких рангов, видя снижение показателей, этому факту рады не были.

Получая нагоняи, «начальники пониже» искали разные возможности отказаться от назначенного полета или тренажерной сессии. Работа планирования оказалась чрезвычайно затруднена. Возникало очень много конфликтов – далеко не каждый рядовой пилот был рад частым изменениям в плане, особенно, если приходилось работать с минимальным отдыхом между полетами, а то и по две ночи подряд.
Компания справилась, пережила период «внезапного роста».

Была ли затраченная цена оправдана, особенно, если известно, что на рынке на тот момент организовался достаток (если не избыток) квалифицированных пилотов с допуском на требуемый тип?


Вы заметили противоречие в этой истории?

В авиакомпании существует удивительный подход к организации летный работы – переизбыток «офисных пилотов» при недостатке рядовых.

Является ли он эффективным, т.е., правильным? В моей теории 146% Авиакомпании ответ один – «нет».


Как правильно?

Правильно – планировать ресурсы и сроки их приобретения.

Предположим, мы получаем самолеты – 10 бортов B737 в течение 3-х месяцев – 3 + 3 + 4. На каждый борт в среднем требуется 7.5 экипажей (пилотов). Следовательно, нам необходимо набрать 75 КВС и 75 ВП (и пропорционально этому количеству подготовить инструкторский и экзаменаторский состав).

Если известно, что через 10 месяцев в компанию начнут приходить самолеты, то от этого месяца надо отсчитать время, которое затрачивается на подготовку персонала. А от полученного – отсчитать срок начала «предвыборной компании».

Это время в разных компаниях может быть разными. Отметаем вариант, несвойственный 146%-й Авиакомпании – «сегодня пришел, завтра в полет». Даже опытный пилот B737 должен пройти подготовку к полетам в новой для него авиакомпании, чтобы в достаточной степени освоить ее процедуры и «философию».


Да-да. Несмотря на то, что В737 он и в Африке В737, в авиакомпаниях существуют некоторые различия, которые, тем не менее, укладываются в рамки, установленные воздушным законодательством.


Такая подготовка состоит из наземной, тренажерной и летной части. Более подробно об этом будет рассказано несколько дальше.


От себя добавлю, что прежде, чем пилот попадет в самолет, он должен получить ID-карту и быть включен в свидетельство эксплуатанта. В сегодняшних российских реалиях этот процесс слабо контролируется со стороны авиакомпании, т.к. зависит от желания работать у специалистов Регулятора. В иных случаях он может занять 30-45 дней, что, безусловно, возмутительно.


Чтобы не уходить от темы, раскрою карты. Подготовка пилота, пришедшего со стороны, к самостоятельной работе новой авиакомпании в сегодняшних российских реалиях занимает (в среднем):

a) С допуском на тип – два месяца

b) Без допуска на типа (пилоты с опытом) – шесть месяцев

c) Без допуска на тип (выпускники летных училищ) – восемь месяцев (см примечание ниже). Сюда включаются переучивание в учебном центре (теоретическая и тренажерная подготовка), наземная и летная подготовка в авиакомпании в объеме аэродромной тренировки и 150 часов рейсовых тренировок.

Примечание: Точно спрогнозировать сложно, т.к. в современных реалиях РФ важную роль играют действия (правильнее – бездействие) Регулятора

Кроме того, следует помнить о внутренних ресурсах авиакомпании – КВС можно получить из второго пилота. Подготовка ВП в КВС занимает в среднем четыре месяца (вместе с оформлением нового пилотского свидетельства по окончанию подготовки).

Подготовка инструктора и экзаменатора занимает примерно два месяца.

Из них значительную часть у первых занимает замена свидетельства пилота. А из-за отсутствия четких норм и положений о экзаменаторах, включение последних в список государственных экзаменаторов тоже может занять неопределенное время.


Важно!
    Помним о том, что на место ВП, перешедшего в КВС, надо подготовить двух ВП для соблюдения баланса (на пальцах – было 10/10, после перевода оказалось 11/9).


Итак, мы имеем 10 месяцев на то, чтобы:

a) Организовать процессы отбора и подготовки:

     - КВС и ВП
     - Инструкторов и экзаменаторов

b) Реализовать процесс отбора

c) Реализовать процесс подготовки к самостоятельной работе.

10 месяцев – это, казалось бы, достаточный срок. Ведь даже подготовка выпускника займет 8 месяцев.

Однако, не все так просто.


Проблемы?

Проблемы те же – ресурсы.

Если проблему человеческих ресурсов (инструкторы и экзаменаторы) для подготовки 150 пилотов можно решить в относительно короткие сроки, то проблема материальных ресурсов может стать очень острой!

Для прохождения тренажерной подготовки требуются тренажеры, а для наземных занятий – классы. Если свободные помещения, как правило, найти нетрудно (бывает и наоборот), то с наличием свободного времени на тренажерах могут возникнуть очень и очень большие трудности – тренажеров в стране не очень много, и они, как правило, уже загружены текущей периодической подготовкой пилотов разных авиакомпаний.

Как правило, расписание составляется весьма заранее, удобные слоты (дневные) раскупаются еще до наступления очередного календарного года.

Использовать ночные слоты означает, что на одну тренировку уходит не один день, а два, в течение которых инструктор тренажера будет занят (отдыхом, тренировкой, отдыхом). Что неэффективно, как и сам процесс ночного обучения.

Компания, озадачившаяся переучиванием пилотов и интенсивной подготовкой КВС и пилотов с допуском на тип в середине года, может столкнуться с нехваткой тренажерных слотов. Что, как следствие, растягивает подготовку.

И может так получиться, что подготовка выпускника займет уже не 8, а 10 и более месяцев.


Способы решения?

Идеальный вариант – наличие более глубоких сроков, чем приведенные в примере 10 месяцев.

Компания должна иметь стратегию развития, простирающуюся вперед на несколько лет. Пример с 10-ю месяцами и 10-ю самолетами это пример «внезапного роста». И даже неглубокое (да, это было неглубокое!) погружение показало, что при таком сроке возникает очень большое количество проблем, которые тянут за собой другие.

Наличие стратегического плана развития (например, на 5 лет вперед), позволяет строить краткосрочные планы на основе текущей экономической ситуации (и корректировать долгосрочные). Как следствие, авиакомпания имеет больше времени для «расстановки фигур на поле».

Управление уже имеющимися ресурсами авиакомпании становится более эффективным – летные и учебные подразделения получают время на то, чтобы организовать процесс отбора и подготовки КВС из ВП, инструкторов из КВС, экзаменаторов из инструкторов. HR получает время на организацию процесса отбора персонала, а соответствующие отделы – заключить необходимые договоры с учебным центром и зарезервировать слоты.

    Работать планово и без спешки – настоящее удовольствие!

«Подушка безопасности» – использование скрытых резервов в уже имеющихся ресурсах.

a) Нормы планирования для расчета потребного количества пилотов.

Если государство допускает планирование 90 ч/мес, это не значит, что именно из этого следует исходить при определении потребного числа экипажей.

Нормальным расчетом, позволяющим обеспечить соблюдение существующих норм по отпускам (70 дней в год), медицине, явкам на периодически учебы и т.п., является расчет, исходя из не более, чем 80 ч/мес, 800 ч/год.

Это позволяет получить определенный запас на случай внезапных изменений и увеличившейся нагрузки – как в оперативном плане работы, так и в ситуациях, описанных в примере с 10-ю самолетами.

b) Использование лиц командно-летного состава.

Да, «офис-пайлоты» тоже пилоты и могут взять часть нагрузки на себя, если требуется.


Нельзя не отметить, что в случае оперативно возникших потребностей, правильным решением было бы организовать набор пилотов с допуском на тип или пилотов с опытом, которым требуется минимальное время для переподготовки.

Однако, «подготовленные профессионалы на дорогах не валяются». Для того, чтобы востребованный специалист захотел сменить работодателя, его необходимо мотивировать
.
С т.з. любого рядового пилота, его должны носить на руках и лелеять, не мучить на проверках, не глядеть в расшифровки, платить большую зарплату, давать беспроцентные ссуды на приобретение жилья, предоставлять 100 дней отпуска в году и 15 выходных дней в месяц, обеспечивать бесплатной медициной и санаторно-курортным лечением и т.д. и т.п.

Да, это было бы мотивацией, и проблем с набором лучших пилотов такая авиакомпания скорее всего не испытает, но… Далеко не каждая авиакомпания останется на плаву, если попробует реализовать это все и сразу.

Более подробно о мотивации и корпоративном духе - Глава 4. Мотивация и корпоративный дух.


Спустимся с небес в реальность.

Авиакомпании требуется переманить опытных пилотов? Убедитесь, что ваша компания им интересна (например, зарплатой или рейсами), сообщите миру всеми возможными способами о том, что вам нужны пилоты, постарайтесь создать выбор, и из них выбрать лучших.

Факт суровых реалий
Как ни удивительно, но опытный пилот может содержать в себе очень много «тараканов». Не каждый российский пилот в должной мере осознает необходимость работать по правилам и процедурам новой авиакомпании, многие их игнорируют, критикуют, и продолжают делать по-своему, «когда нет проверяющего), что является показателем непрофессионализма пилота с одной стороны и неспособностью авиакомпании «переубедить» - с другой (не налажен процесс переподготовки, о котором речь уже шла и еще пойдет).

Да, получается, что иной раз проще набрать молодых и неопытных (включая выпускников) пилотов, и это окажется более эффективным, нежели возрастных КВС с 20-тилетним стажем.

Об этом тоже следует помнить при планировании человеческих ресурсов.


Продолжение следует

Летайте безопасно!

Мой инстаграм
Мой канал на Youtube.

Оставить комментарий

Популярные посты:

• Ранее
• Архив